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Capital humano

¿Tus empleados aman la camiseta?

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Capital humano

noviembre 6, 2019

¿Tus empleados aman la camiseta?

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Los empleados que “aman la camiseta” son los más valiosos para tu empresa. Entérate cómo se puede crear un ambiente que conduce a estos comportamientos para mejorar tus resultados. 

 

“To win in the marketplace you must first win in the workplace” Dog Conant, Campbell´s Soup former CEO.

En el mundo del deporte profesional constantemente alabamos a aquellos jugadores que tienen “amor a la camiseta” o que “juegan con el corazón”. Un jugador con esas características está dispuesto a dar lo máximo de sí, a sacrificar todo (incluso a veces su bienestar físico) por el bien de su equipo, y cuando las cosas no van bien, sufre tanto como un aficionado. Ejemplos hay muchos: Franz Beckenbauer jugó con el brazo dislocado los últimos minutos de la semifinal del Mundial de México 70 para no dejar a la selección alemana con un hombre menos. Francesco Totti permaneció en el mismo equipo, el AS Roma, durante más de 20 años a pesar de ser tentado cada verano por los clubes más poderosos de Europa con ofertas económicas mucho más elevadas y la posibilidad de ganar más títulos, convirtiéndose en un ejemplo de fidelidad en medio de un deporte que cada vez se mueve más por el dinero.

Todos los equipos del mundo de cualquier deporte quieren tener jugadores así, que jueguen por amor y pasión, y no solamente por dinero (como por ejemplo Neymar con el PSG). ¿Por qué? Porque un equipo con jugadores comprometidos a un nivel emocional puede dar más que un montón de figuras poco comprometidas y que en cualquier oportunidad se irán ante una mejor oferta. En el mundo de las empresas, podemos aplicar la misma analogía con los empleados.

Jack Welch, el líder que redefinió el éxito en GE durante 20 años, menciona que existen tres métricas clave para medir el desempeño de un negocio: el flujo de efectivo, la satisfacción del cliente y el employee engagement.

¿Qué es el employee engagement?  El concepto no significa simplemente el contar con empleados felices, o con empleados satisfechos con su lugar de trabajo, sino que va mucho más allá. El término describe a una organización donde el grueso de sus empleados tiene un nivel de compromiso emocional con los valores, la misión y los objetivos de su empresa. Un empleado comprometido (engaged) no solamente trabaja para obtener una compensación económica, sino que está dispuesto a hacer los sacrificios que sean necesarios (dedicar tiempo personal, soportar situaciones de presión o estrés, o simplemente hacer más de lo que le corresponde) para que a su empresa le vaya bien y cumpla con sus objetivos, debido a que existe un profundo sentido de involucramiento, compromiso y absorción en el trabajo que uno realiza en la empresa.

Una organización con empleados comprometidos es capaz de generar mejores resultados de negocio. Un estudio de Towers Research indica que las empresas con altos niveles de employee engagement tienen hasta un 6% más de márgenes netos que el promedio, y de acuerdo con otro estudio de Kenexa, las empresas con altos niveles de compromiso de sus empleados generan hasta 5 veces mayores retornos sobre inversión a lo largo de un periodo de 5 años.

David Sirota en su libro The Enthusiastic Employee, menciona que las empresas con empleados comprometidos tienen significativamente mejores resultados que los índices de la bolsa, y que un empleado comprometido es 16% más productivo que uno que no lo es.  En otro estudio, Harvard Business Review menciona que una empresa con altos niveles de employee engagement es menos afectada por factores como ausentismo o rotación, y reporta mejores resultados en productividad, satisfacción del cliente y rentabilidad.

Hay muchos factores que pueden impactar en los niveles de employee engagement en una organización, pero uno de los más importantes (si no es que el más importante) es sin duda, el liderazgo.

Hay una frase muy conocida que dice que “los empleados no renuncian a sus empresas, renuncian a sus líderes.” De acuerdo con un estudio de Harvard Business Review, los líderes son capaces de generar altos niveles de engagement en sus equipos al hacer tres cosas: construir un ambiente de trabajo positivo, actuar en formas que los hagan ver confiables, así como entender y responder a las necesidades de sus empleados. En el mismo estudio se cita que el 71% de los líderes que logran esos tres puntos son capaces de generar y mantener altos niveles de engagement. Un buen liderazgo es quizás el primer pre-requisito para que una empresa habilite las condiciones para que se tengan altos niveles de engagement.

Por ejemplo, un equipo de marketing en una empresa en el ramo de bienes de consumo estaba dispuesto a trabajar en eventos fines de semana enteros (esto es importante para asegurar que los patrocinios y activaciones de producto se lleven correctamente), y de quedarse a trabajar hasta tarde cuando era necesario. Otro equipo de marketing dentro de la misma empresa salía temprano cuando podía, no asistía a muchos eventos en fin de semana, ni se quedaban a trabajar tarde cuando era necesario. ¿Cuál era la diferencia? El director del primer equipo se quedaba los fines de semana y días laborales hasta tarde con su equipo, y cuando terminaban el momento de presión iba a festejar la victoria con ellos y los obligaba a tomarse unos días libres para descansar después de todo el esfuerzo dedicado. El otro director, nunca asistía a eventos y delegaba a su equipo el trabajo duro y el tiempo extra, y claro, exigía que después de un fin de semana de mucho trabajo, estuvieran listos para trabajar el lunes desde primera hora. ¿Cuál equipo crees que daba mejores resultados?

Otro factor importante que contribuye a generar altos niveles de employee engagement es el sentido de propósito de una organización: cómo un empleado se identifica con la visión, los valores y lo que representa una empresa. Hoy en día los empleados, particularmente los millenials, no solamente buscan un lugar para trabajar y ganar dinero, sino que buscan una organización con la que ellos se sientan identificados.

En otra empresa de bienes de consumo con la que hemos trabajado, se puede observar en los pasillos muchos posters que invitan a los empleados a ser inclusivos con personas de diferentes capacidades, orientaciones sexuales, y religiones: en fin, a ser inclusivos con todos sin importar las diferencias. Su compromiso con la inclusión va más allá de los posters y se nota en sus equipos de trabajo, conformados con diversidad y con enfoque en el talento. Esta empresa también constantemente brinda a los empleados oportunidades de mantenerse sanos, incluso haciendo un check-up anual de salud, y brindándoles soluciones o sugerencias de mejora en su estilo de vida para que se mantengan sanos. La empresa va más allá de delegarle el tema de salud al empleado, ya que cuando los médicos identifican altos niveles de estrés o algún problema de salud relacionado con el trabajo, se comunican con Recursos Humanos para buscar que se hagan consideraciones especiales para ayudar a que el empleado pueda manejar mejor el estrés o que en su día a día laboral pueda resolver su problema de salud (por ejemplo, si un empleado tiene problemas de postura, se le asigna una silla especial para corregir el problema). De esta forma, la empresa comunica a los empleados que cada uno de ellos le importa a la organización.

Otra empresa de manufactura que es nuestro cliente acomodó sus oficinas de manera que el mobiliario se sintiera más como el de casa, incluyendo salas con sofás, y mesas de café. También se aseguran de que cada empleado tenga toda la libertad de decorar su espacio a su gusto. A su vez permiten que los empleados vistan de manera libre y cómoda. De esta forma buscan que el emplado se sienta pleno en su ambiente de trabajo. Por el contrario, hemos visto empresas con códigos de vestimenta muy rígidos, y espacios de trabajo estériles y grises. En estas empresas los empleados no suelen estar dispuestos a dar lo mejor de sí, más bien, buscan dar el mínimo necesario, y salir lo más pronto posible.

En otro estudio de Harvard Business Review, se identificaron otros factores que contribuyen a generar employee engagement en una organización: Reconocimiento del alto desempeño (72% de los encuestados lo consideraron como un factores que contribuye a generar engagement), claridad de cómo el trabajo de un empleado contribuye al logro de objetivos estratégicos (70%), comunicación constante y clara de la estrategia y los resultados del negocio (70%), percepción de que la compensación recibida es justa con respecto a la contribución de cada uno (64%), evaluaciones de desempeño alineadas al logro de objetivos estratégicos (64%), programas de capacitación y desarrollo que realmente fortalezcan competencias y conocimiento de la gente (54%).

Gallup realizó una investigación en el año 2013 para conocer el porcentaje de empleados con altos niveles de engagement en empresas Forbes 500 de Estados Unidos. Solamente el 30% de los empleados en la muestra mencionaron que están comprometidos a dar lo mejor de si en su trabajo incluso al grado de dar más de lo que se espera de ellos. Un 50% está dispuesto a dar lo mínimo necesario para conseguir objetivos y su principal driver para mantener su trabajo es la compensación. Por último, el 20% restante no están felices con su trabajo y pueden buscar formas de “ahorrarse” algún esfuerzo o actuar de manera no ética para conseguir su único objetivo que es conseguir su sueldo al fin de la quincena. En los casos en que los empleados no estan comprometidos, éstos están constantemente buscando trabajo, y están dispuestos a cambiarse, aunque sea por un salario igual, con tal de encontrar un ambiente con el cual se sientan más identificados.

Estas estadísticas deberían de preocupar a más de una empresa, sobre todo a aquellas que hace mucho que no realizan una medición exhaustiva de los niveles de engagement entre sus empleados. La recomendación es que las empresas monitoreen los niveles de engagement al menos una vez por año. No basta con una simple encuesta de clima organizacional, sino que se recomienda un estudio más estructurado que identifique los factores que impactan (estadísticamente) tanto negativa como positivamente los niveles de engagement en la organización, y que incluso haga cortes de los empleados por segmentos (área, generación, región, nivel jerárquico o estado de vida).

En Sintec Consulting podemos ayudarte a realizar un diagnóstico a través de nuestra solución de People Analytics o mediante la herramienta de Assessment Organizacional, y con los resultados obtenidos, aplicar nuestras soluciones de Compensación, Cultura Organizacional o Gestión de Talento para atender pain points identificados, capturar oportunidades y a final de cuentas, elevar los niveles de engagement en la organización. Por ejemplo, en los casos en que se observa una necesidad de reforzar habilidades de liderazgo a nivel dirección y gerencia, se pueden recomendar herramientas y talleres para fortalecer estas habilidades en las personas indicadas. También se pueden evaluar diferentes esquemas de compensación, que no cambien mucho el nivel de gasto, pero que brinden soluciones más creativas y de acuerdo con las necesidades específicas de los empleados, puedan asegurar que estén satisfechos con su paquete.

Al final, cuando incrementas tu nivel de employee engagement, cuando tus empleados “aman la camiseta”, la empresa obtiene muchos beneficios. Disminuye la rotación, el ausentismo y el nivel de accidentes laborales. La satisfacción del cliente sube, dado que los empleados satisfechos suelen esforzarse por hacer felices a sus clientes. En términos de productividad, un empleado que está más enfocado en su tarea y da lo máximo de sí para cumplir o sobrepasar sus objetivos, eleva el nivel de productividad de la empresa.

Tu organización también puede mejorar su nivel de employee engagement, la pregunta es: ¿Estás listo para empezar?

 

Referencias 

  • de Swardt, Deon; “Employee Engagement starts at the top”. HR Future.  Dec2018 p 26-27
  • Harter, James. “If your managers aren’t engaged, your employees won’t be either.” Harvard Business Review. https://hbr.org/2019/06/if-your-managers-arent-engaged-your-employees-wont-be-either (2019)
  • Khoza, Kenny; “Employee Engagement is the Responsability of Leaders”. HR Future. Dec 2018 p32-35
  • Kim, W. Chan; Mauborgane, Renée. “Blue Ocean Leadership”. Harvard Business Review. May2014, Vol. 92 Issue 5, p60-72. 11p
  • Litwin, George H; Stringer, Robert A. “The Impact of Employee Engagement on Performance”. Harvard Business Review Analytic Services. Sep2013
  • Quinn, Robert E.; Thakor, Anjan V.  “Creating a Purpose-Driven Organization”. Harvard Business Review. Jul/Aug2018, Vol. 96 Issue 4, p78-85. 8p
 

Gerente de Transformación Organizacional, Monterrey

Es gerente de la práctica de Transformación Organizacional (TO) en la Oficina Monterrey. Cuenta con más de 6 años de experiencia en consultoría, habiendo ejecutado más de 25 proyectos de diferentes industrias y soluciones en México y Estados Unidos. Es experto en temas relacionados a desarrollo organizacional y gestión de cambio. Anteriormente colaboró en roles comerciales y de planeación estratégica en industrias de bienes de consumo, educación e internet.

 

Gerente de Transformación Organizacional, Monterrey


Es gerente de la práctica de Transformación Organizacional (TO) en la Oficina Monterrey. Cuenta con más de 6 años de experiencia en consultoría, habiendo ejecutado más de 25 proyectos de diferentes industrias y soluciones en México y Estados Unidos. Es experto en temas relacionados a desarrollo organizacional y gestión de cambio. Anteriormente colaboró en roles comerciales y de planeación estratégica en industrias de bienes de consumo, educación e internet.