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Capital humano

Capital humano, lecciones y aportaciones en la crisis

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Capital humano

octubre 12, 2021

Capital humano, lecciones y aportaciones en la crisis

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Un círculo virtuoso con el rendimiento del negocio.

Si bien hemos vivido los últimos 18 meses sorteando diferentes retos en diversos ámbitos, desde limitaciones de movilidad, hasta crisis económica generada por la pandemia de COVID-19, en términos laborales se han acelerado conceptos que se tejían desde hace ya varios años y que se tornaron fundamentales para la adaptación de las empresas a las necesidades de esta época. El cambio en comportamientos de consumo y limitantes en proveeduría de insumos, ha enfrentado a las organizaciones a desafíos que exigieron la demostración de una gran flexibilidad e innovación de sus equipos de trabajo, a fin de ajustarse a los requerimientos del mercado.

Frente a ese complejo e incierto contexto, el capital humano demostró una vez más que es el diferenciador clave en momentos de cambio acelerado. En Sintec Consulting, hemos aprendido algunas lecciones muy valiosas acerca del desarrollo de metodologías para ayudar a que las organizaciones superen los desafíos que ha enfrentado la fuerza laboral durante la pandemia y la “nueva normalidad”, como crear una estrategia capaz de adaptarse y ser sostenible en el futuro. A continuación, las comparto contigo.

Hay que decir que la innovación, planeación e implementación de medidas de seguridad, organización de equipos y comunicación son indispensables para establecer las bases de una nueva realidad laboral adaptada a estos tiempos, manteniendo a la vez la moral y productividad del personal, a pesar del entorno altamente estresante, una realidad que todos vivimos de un día para otro. Sin agilidad en la toma de decisiones hubiera sido imposible.

Otro reto al que se enfrentaron las organizaciones radicó en adaptar la experiencia del empleado para generar un sentimiento de pertenencia con la empresa, a pesar de no estar involucrado en el ambiente y contexto laboral tradicional donde la convivencia y el contacto físico con el entorno favorecían un sentido de identidad, así como promoción de la cultura vigente. Las organizaciones que salieron adelante en este sentido tienen algo en común: una buena gestión de compensaciones y reconocimientos, contratación y gestión de talento, desarrollo y retención, adecuados, y el fortalecimiento de sus programas de cultura y clima laboral.

Después de casi dos años de vida en pandemia, ha resultado evidente que solo las empresas con modelos de liderazgo flexibles y de mayor adaptabilidad han logrado reaccionar adecuadamente a las oportunidades y retos de este periodo. En cambio, las empresas más burocráticas, con estilos de operación rígidos y falta de colaboración y confianza entre los equipos de trabajo, han padecido las consecuencias de una visión limitada; algunas incluso han cerrado y, en muchos casos, han realizado intentos de sobrellevar el contexto actual con estrategias de corto plazo para su capital humano.

Con lo anterior, es claro que la promoción de equipos colaborativos, con indicadores y objetivos comunes entre áreas que, además se orientan a resultados en los procesos de valor para el mercado, ha sido la base para la transformación, el reacondicionamiento e incluso la redefinición de la forma de actuar y funcionar dentro de una organización.

No todas las empresas trabajan con una alineación de colaboración definida, algunas lo hacen pensado en resultados transaccionales o exclusivos de cada área. No obstante, lo que sí ha sido fundamental es que los distintos equipos sean autogestionables y estén facultados para poder prescindir de una estructura de mando rígida. Si tienen la misma visibilidad de la información y transparencia en los objetivos a lograr, serán exitosos en generar líneas de acción que permitan adaptarse a cualquier requerimiento del mercado, desde necesidades hasta retos de no contar con una fuente comercial apropiada para poder subsistir.

Y es que el alcance de mercado radica no solo en tener un producto o servicio que se distinga frente a otros competidores similares, sino en contar con la gente adecuada para responder a las necesidades de dicho mercado. Así, el factor humano, el fomento permanente de la fidelidad de los colaboradores —que se vuelven los principales voceros de una marca— y la promoción del bienestar han ganado gran relevancia a lo largo de la pandemia. A final de cuentas, en este tiempo hemos confirmado que los bienes materiales pueden depreciarse o volverse obsoletos, el capital financiero se puede confiscar, pero el capital humano, así como el intelectual, adquieren y agregan valor permanentemente, por lo que es fundamental cuidarlos.

Hablamos ahora de conscious wellbeing. Se trata de que el bienestar laboral, físico y mental, así como el desarrollo de competencias técnicas y de la vida profesional de cada individuo, se complementan con la dimensión colectiva para ayudar a la gente a lograr sus metas dentro de la organización, sintiéndose feliz y satisfecha en la misma. Aunado a esto, detona unidades de bienestar entre pares y compensa a los empleados por el logro de resultados. Todo lo anterior promueve la retención de los recursos humanos y, por supuesto, su permanencia es, a la vez, un indicador de bienestar en la organización.

La realidad es que hoy, el tema de la agilidad en las organizaciones no se limita únicamente a la eficiencia para colaborar cotidianamente o hacer eficientes los procesos, sino también a qué velocidad genera esos programas de bienestar para conservar el talento y conocimiento que radica en cada colaborador, a fin de sostener la calidad en la operación, inclusive en aquellas que ya están automatizadas, pues siempre requieren el factor humano en su validación.

Resulta indudable que la atracción del talento adecuado es y continuará siendo un punto clave para las organizaciones en tiempos de crisis y en la “nueva normalidad”. Estas deberán buscar talento que aporte, ayude a innovar, genere confianza, sea colaborativo, se adapte a la cultura de trabajo y mantenga un alto nivel de desempeño en el trabajo remoto, el cual, ya se demostró, sí es posible.

En suma, las lecciones aprendidas durante los últimos meses han sido muchas y, sobre todo, aquellas relacionadas con el descubrimiento, contratación retención y configuración de las organizaciones. Empoderamiento, autogestión, agilidad, visibilidad y colaboración son los elementos clave en las organizaciones que están llamadas a asumir que el bienestar psicológico, económico, social y profesional del individuo crea un círculo virtuoso con el rendimiento del negocio.

 

Director de Transformación Organizacional, CDMX

Es Director de Transformación Organizacional en la oficina CDMX. Es experto en estrategias de Capital Humano, cuenta con más de 13 años de experiencia en consultoría y en el apoyo a transformaciones complejas a compañías de industrias de retail, consumo masivo, servicios financieros, así como entidades gubernamentales. Francisco ha liderado proyectos de Diseño Organizacional, Gestión de Talento y Modelos de Compensación Variable en distintos países de Latinoamérica.

 

Director de Transformación Organizacional, CDMX


Es Director de Transformación Organizacional en la oficina CDMX. Es experto en estrategias de Capital Humano, cuenta con más de 13 años de experiencia en consultoría y en el apoyo a transformaciones complejas a compañías de industrias de retail, consumo masivo, servicios financieros, así como entidades gubernamentales. Francisco ha liderado proyectos de Diseño Organizacional, Gestión de Talento y Modelos de Compensación Variable en distintos países de Latinoamérica.

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