Os resultados do nosso estudo sobre Generations at Work lançam luz sobre as necessidades e preferências das quatro gerações mais relevantes no contexto latino-americano do trabalho.

Atualmente, quatro gerações coexistem no espaço de trabalho de praticamente qualquer organização. Existem quatro grupos cujo contexto, aspirações e necessidades são tão diferentes que fazem do desenho de uma estratégia organizacional um dos principais desafios para a equipe de gestão das empresas. Esse desafio é crucial, pois há uma correlação inquestionável entre a correta gestão de talentos e a lucratividade nas empresas.

Por volta de 2020, por exemplo, os millennials constituirão 53% da força de trabalho e, cinco anos depois, continuarão uma força dominante nas organizações, mas os centennials já representarão 15% dos funcionários.

Essas duas gerações, que também não têm tanto em comum quanto se poderia pensar, já coexistem no ambiente de trabalho com seus dois predecessores: a geração X e os baby boomers, com os quais compartilham muito poucos gostos e expectativas.

Para dimensionar o desafio dessa heterogeneidade geracional para as organizações, na Sintec Consulting, realizamos o estudo Generations at Work. Nele, respondemos às preocupações que detectamos em nossos clientes em relação às características e preferências das quatro gerações mais relevantes no contexto do trabalho na América Latina, à luz da transformação digital. Generations at Work inclui uma amostra feita no México, Colômbia, Brasil, Equador, Venezuela e Peru, incluindo 6 indústrias e coletando mais de 6.000 respostas. As conclusões do estudo lançam insights sobre o indivíduo, o ambiente de trabalho, a cultura organizacional e o papel desempenhado pelo desenvolvimento.

Vamos começar definindo as quatro gerações que hoje coexistem nas empresas: temos baby boomers, nascidos entre 1946 e 1964; geração X, de 1965 a 1979; os millenials, de 1980 a 1996, e os centennials, que nasceram a partir de 1997, ou seja, recém-formados que atualmente são estagiários ou iniciam sua carreira profissional.

Uma de nossas principais descobertas no Generations at Work é a forma como os millennials e os centennials entendem um conceito-chave para o ambiente de trabalho: motivação. Para os primeiros, não há motivador maior do que experiências e seu relacionamento com os outros, ao passo que, para os centennials, trata-se de deixar uma marca na sociedade – isso vai além das certificações de uma empresa socialmente responsável ou de programas sociais. – É uma questão de como o propósito da empresa impacta positivamente o mundo.

Os millennials são colaborativos e gostam de se sentir empoderados, tanto que quando eles percebem que seus propósitos pessoais se aproximam aos da organização, eles estão motivados a dar um extra; Por outro lado, os centennials tendem a ser mais motivados pelos benefícios econômicos e pelo desenvolvimento profissional.

Outro fator de grande relevância quando se trabalha com a gestão do talento humano é o comprometimento, um valor que tanto para a geração X quanto para os baby boomers é decisivo na hora de escolher onde trabalhar – é uma decisão tão importante para eles quanto com quem se casar -, o que muda nos millennials e nos centennials.

O acima não é necessariamente algo negativo ou implica uma falha neles ou na empresa, simplesmente a sua ideia de engajamento é diferente porque tanto nos millennials como nos centennials há uma fome de aprender e sair constantemente da rotina. Na verdade, os millennials atualmente permanecem em uma empresa entre 1,5 a 2 anos.

É relevante considerar que em uma organização aqueles que atualmente tomam as decisões são os diretores funcionais ou gerais e tendem a fazer parte da geração X ou dos baby boomers. Pense nas implicações desse modelo por um ou cinco anos, quando a maioria da força de trabalho pertencerá aos millennials e centennials.

Só pode haver uma resposta eficaz a esse cenário complexo: flexibilidade organizacional. E, de fato, faz muito tempo desde que começamos a trabalhar nessa questão, a flexibilidade já não era mais opcional e se tornou uma condição para avançar na guerra de talentos que estamos vivendo.

Hoje é essencial encontrar o ponto de equilíbrio onde, sem aumentar o custo da folha de pagamento, a remuneração e os motivadores podem ser oferecidos sob medida para cada uma das quatro gerações que vivem em sua organização. A conclusão natural que o Generations at Work aponta é que as empresas precisam ser muito mais ágeis em torno de como as decisões são tomadas em favor do funcionário. Isso é facilmente dito, mas implica desenvolver uma estratégia inteligente e prescrita para modernizar a função de RH e repensar o modelo de gestão de talentos em favor de uma administração eficiente de uma força de trabalho muito mais complexa.

Sejamos honestos: a idéia de que o talento é a coisa mais valiosa para uma organização tornou-se um clichê, mas se olharmos para iniciativas nesse sentido, perceberemos que normalmente há pouco investimento na cultura e nas estratégias organizacionais. O mais curioso é que isso acontece, quase sempre, devido a preconceitos sobre o controle dos baby boomers e da Geração X, ou mitos sobre pensar que serão projetos caros ou com pouco retorno.

Um exemplo muito ilustrativo é a compensação. A tendência atual é apostar em “salários emocionais”, ou seja, benefícios flexíveis que não implicam em despesas extras para a empresa, mas consideram a variedade de interesses geracionais. Home office é uma opção já bem conhecida e aplicada, na verdade esta é cada vez mais uma commodity e deixa de ser uma vantagem competitiva para atrair e reter talentos. É por isso que as organizações devem ser criativas e desafiar constantemente suas estratégias organizacionais.

Por exemplo, as definições de esquemas de compensação começaram a migrar para esquemas com maior flexibilidade, onde é atribuído um orçamento base com o qual cada funcionário pode escolher o benefício que faz mais sentido para sua vida e interesses; para alguns, o berçário e a academia, e para outros fundos de poupança e vales de despensa, por exemplo. Falamos sobre um processo de migração para esses tipos de esquemas em que a diferença é que o empregado pode escolher; O objetivo é capacitá-lo para essa decisão sem implicar em perda econômica para a organização. Não é um menu aberto, mas uma lista de três a cinco possibilidades.

No contexto da transformação digital, na perspectiva da gestão de talentos, é hora de assumir o desafio com inteligência para detectar o tipo de estratégias a serem conduzidas para que, junto com a digitalização de processos e capacidades, você consiga que os funcionários aspire ficar na sua organização o maior tempo possível, gerando valor.

Não é uma mudança de 180 graus, mas para começar a definir e redefinir sem medo, através de testes-piloto acompanhados por uma sólida definição de cultura com esquemas robustos para permear.

O Generations at Work identifica as particularidades de cada geração. Na Sintec Consulting, verificamos que os insights nutrem o projeto de uma estratégia adequada de gerenciamento de talentos. O resultado, então, é tornar a cultura organizacional mais forte do que as diferenças geracionais e, com ela, as necessidades e expectativas de todos podem ser amalgamadas. Em um estudo anterior, intitulado Talent Matters, a Sintec Consulting identificou e quantificou a relação direta entre a gestão eficaz de talentos e a lucratividade das empresas, demonstrando a importância de elevar essa conversa aos níveis estratégicos da organização.

É possível alcançar uma felicidade coletiva. Neste processo a Sintec Consulting pode te guiar na definição e realização de estratégias de capital humano bem-sucedidas.