Una tarea fundamental de cualquier ejecutivo es ser el arquitecto de la estrategia de la empresa, respondiendo preguntas como; ¿en qué mercados participar?, ¿con qué productos y servicios?, ¿a través de qué ventajas competitivas? ¿con qué nivel de riesgo? Pero igualmente importante a lo anterior es su rol como arquitecto de la Organización de la empresa. Si seguimos la aseveración de Alfred P. Chandler, el patriarca de la historia de las empresas, quien en 1962 hizo inmortal en el mundo empresarial la frase la “la estructura sigue a la estrategia”, no existe una ejecución efectiva de una estrategia sin una organización efectiva. Sin embargo, pocos ejecutivos entienden y ejercen su rol como arquitectos organizacionales. Esto lleva a contar con una estrategia que puede estar muy bien diseñada pero pobremente ejecutada y de muy bajo valor; pasar de una solución a una ilusión.

En este artículo proponemos el ADN Organizacional, un modelo que ayuda a los ejecutivos a ser más efectivos en su rol como arquitectos organizacionales. Primeramente presentamos el modelo, posteriormente las consecuencias de no tener una organización alineada a la estrategia y las causas del por qué esto ocurre y por último mostramos un ejemplo de cómo puede ser usado este modelo en un proceso de cambio.

El ADN Organizacional

ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN

“La estructura sigue a la estrategia”

Esta profunda y poderosa aseveración la hizo Chandler en su libro Strategy and Structure; Chapters in the History of the Industrial Enterprise, habiendo estudiado el desarrollo de empresas como E.I. du Pont de Nemours and Co., Standard Oil of New Jersey, General Motors y Sears, Roebuck and Co.; encontrando específicamente que las estructuras organizacionales de estas empresas habían evolucionado de acuerdo a su estrategia.

La conclusión de Chandler tiene dos implicaciones muy importantes para quienes dirigen los destinos de una empresa: Primero, que la estructura organizacional de una empresa es un habilitador de su estrategia. Segundo, que no hay la mejor estructura por sí misma, o estructuras organizacionales más efectivas que otras, todo depende de la estrategia de la empresa.

Sin embargo, a la luz de la evolución de las empresas, nos quedaríamos bastante cortos al decir que solamente es la estructura la que sigue a la estrategia. Las empresas han evolucionado en forma tal que no solamente es la estructura la que habilita la estrategia de la empresa. Un ejecutivo tiene en la actualidad un conjunto de medios que le permiten habilitar la estrategia de la empresa. Entre estos elementos encontramos: procesos, esquemas de medición y compensación, cultura organizacional, competencias de individuos y grupos, entre otros. Así, en base a lo que un ejecutivo vive hoy en día, una actualización válida de la frase de Chandler sería: “La Organización sigue a la estrategia” Sin embargo, lo que Chandler describió y que es de sentido común, no necesariamente es de práctica común.

La organización como empresa, es la asociación de personas reguladas por un conjunto de procesos en donde continuamente las interacciones entre ellos se realizan en función de determinados fines. Es por eso que para los logros de estos fines es necesario habilitar a la organización, es decir, hacerla capaz y proveerla de los medios para que pueda lograr el objetivo en común. Una estrategia, entendemos que es el conjunto de las directrices de negocio que aseguran una decisión óptima en cada momento, cuyo propósito es la dirección de los esfuerzos de todas las personas que pertenecen a la organización hacia un mismo objetivo. A su vez, la estrategia debe estar compuesta por proyectos, que pueden pertenecer a un área, a un proceso o a un cambio operativo. Es de suma importancia que la organización esté alineada a la estrategia, asegurando así que su gente está capacitada para responder a los retos y rutinas que se requieren.

Así, estrategia y organización son caras opuestas de la misma moneda. No hay estrategia sin organización y, al mismo tiempo, una organización no tiene sentido sin estrategia. Más aún, lo que perdura en el tiempo es la organización y no la estrategia. Y además, la organización no solamente habilita la estrategia sino que la moldea, en el sentido que es la organización la que da pauta a posibilidades y restricciones estratégicas.

EL ADN ORGANIZACIONAL

Haciendo una analogía, todo ser viviente está compuesto integralmente por material genético llamado ADN que le permite evolucionar y reaccionar a su entorno; es así como las empresas que han evolucionado cuentan con una estructura mínima indispensable que les permite estar preparados y orientadas al cambio. En Sintec, hemos identificado los elementos ADN que la empresa necesita para evolucionar y reaccionar ante oportunidades del entorno, por lo que tenemos la certeza que una organización orientada al cambio se logra construyendo a través de un conjunto de elementos clave entrelazados entre sí ordenadamente, que contribuyen su organización desde su ADN: Cultura y Liderazgo, Competencias Organizacionales, Estructura Organizacional y Gestión. Estos cuatro elementos no son independientes entre sí, sino que son interdependientes y deben ser congruentes entre sí.

Empezamos por analizar a la organización desde la perspectiva de cada uno de estos elementos. Esto nos permite conocer a profundidad la situación actual de la empresa, plantear hacia dónde se quiere llegar, entender lo que hay que cambiar, diseñar cómo se va a lograr el cambio, y establecer un método de gestión para hacerlo de forma sustentable a través del tiempo.

Cada elemento del ADN contribuye al proceso de cambio de una organización, desde el primer contacto al cambio hasta la internalización por completo. Estos elementos se ejecutan mediante un plan de acción que permite a la organización fusionarse haciendo partícipe a la organización de lo que la dirección entiende y desea (Comunicación), integrando y comprometiendo a la gente en un mismo asunto (Involucramiento), desarrollando habilidades para construir una aptitud (Capacitación) y construir un todo (Inclusión).

La Estructura no es más que la división funcional y jerárquica del trabajo en roles, responsabilidades y una autoridad asociada a los puestos, que además lleva a interacciones horizontales y verticales. Esto es lo que normalmente los ejecutivos se avocan cuando, por ejemplo, hacen cambios organizacionales que vienen siendo una modificación asociada a estos tres elementos y por consecuencia en la autoridad y en las interacciones.

La Gestión se refiere a la toma de decisiones de una empresa, quién toma qué decisiones tratando de obtener qué resultados. Esto es lo que se conocería como derechos de decisión. Sin embargo, estos derechos de decisión no necesariamente son explícitos, en el sentido que están documentados, ni son “derechos” en el sentido que las decisiones que se toman y ejecutan son para el bien de la empresa. Las decisiones también tienen una jerarquía; estratégicas, tácticas y operativas. Básicamente la variable que las distingue es el tiempo; una decisión estratégica es a un tiempo mayor (años) que una decisión operativa, el resultado del día.

Las Competencias son los conocimientos y habilidades del personal en los diferentes roles que juegan en una empresa. El rol de colega, de jefe, de subordinado.

Cultura y Liderazgo son los comportamientos de la gente en una empresa; esto se vale, esto no se vale.

Estos cuatro elementos se dan, independientemente de como se diseñen. Están presentes en una empresa.

EL PROBLEMA

Nuestro argumento es que como bien mencionaba Chandler, una estructura sigue a la estrategia, lo que en muchas ocasiones encontramos es algo parecido a la siguiente figura, en donde la organización está distanciada de la estrategia.

Como consecuencia a la desalineación entre estrategia y organización se provoca confusión, resultados fallidos por falta de compromisos, esfuerzos duplicados entre las áreas, áreas grises para la toma de decisiones, asignaciones de responsabilidades e incentivos que no existen o que no responden a nada, personal que no tiene las competencias requeridas, conflictos entre áreas, y hasta señalamientos entre ejecutivos. En resumen, en mayor o menor grado se genera desorden en la obtención de objetivos por lo que la estrategia se vuelve poco efectiva a la hora de traducirla a resultados.

¿Por qué se da esta desalineación? Por un lado, es más fácil crear una estrategia que una organización, por lo que muchos ejecutivos se desentienden de esta tarea que requiere invertirle tiempo. Segundo, es una tarea poco sexy y lucidora, luce más presentar una estrategia ante un Consejo y analistas que trabajar a brazo partido día a día en temas organizacionales. Tercero, porque se requiere pasión, conocimiento y habilidades para hacerlo.

Lo que es claro es que no debemos asumir que una organización es capaz de ejecutar un cambio estratégico e inclusive táctico de una empresa.

Cualquier cambio en esto debe pasar por un análisis de su impacto organizacional y realizar los cambios pertinentes. Es ahí cuando se requiere un modelo como el que proponemos. Veamos un ejemplo.

CASO: PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES (PVO)

El proceso de Planeación de Ventas y Operaciones (PVO) tiene dos componentes clave: El primero es un elemento técnico, analítico, en el que el objetivo es encontrar la mejor solución para balancear los requerimientos de la demanda con los recursos y restricciones y recursos para suministrarla. El segundo, igualmente importante pero muchas veces olvidado por las organizaciones, es el elemento de coordinación entre diferentes áreas y niveles de la empresa. El proceso de PVO intensivo en gente e interacciones es un proceso que corre trasversalmente (entre las áreas comerciales y de operaciones) y verticalmente (para la validación de directores y finanzas), donde el objetivo es consensuar y alinear en conjunto esfuerzos hacia la construcción de un plan (de demanda) colaborado ÚNICO.

En este proceso típicamente podemos ejemplificar las oportunidades que presentan las organizaciones ya que se requiere de mucha interacción entre colaboradores, una fuerte disciplina grupal y un enfoque multiáreas.

Aunque este proceso no se realiza de forma oficial en todas las empresas, el tipo de oportunidades que ocurren son las mismas cuando se toman decisiones sobre la operación de manera conjunta, a través de eslabones de una cadena dentro de la empresa, donde el involucramiento de dirección es crítico.

Dado esto, para lograr la implementación exitosa de un proceso de S&OP se requiere un conjunto de elementos básicos que hemos detectado en nuestra experiencia diseñando e implementando este proceso:

a. Cultura y Liderazgo

  • Para que un equipo pueda tomar decisiones de forma conjunta se requiere transparencia y disponibilidad de la información, cuando comúnmente la información corre a lo largo de la empresa a través de silos con rezagos de tiempo.

  • Existe una programación de fechas sobre entrega de información, análisis de procesos y validación de compromisos (entregas de material, terminación de producción, etc), sin embargo, se tolera el no cumplir.

  • El proceso de S&OP busca a través de la colaboración el cómo sí sobre los resultados del negocio, cuando la dinámica de las empresas se realiza de forma separada buscando un interés interno más que el común.

b. Competencias Organizacionales

  • Otro reto importante es cuando se cree que la organización es capaz de lograr lo que se le pide, asumiendo que se cuenta con las competencias necesarias para lograr sus objetivos.

  • Frecuentemente se tiene una idea general de lo que se debe de realizar, pero no es exhaustivo en cuanto a los conocimientos, procedimientos y habilidades requeridas por el rol/puesto para que cada integrante que participa del proceso S&OP cumpla y realice lo que se espera.

  • Buscando la sostenibilidad en el tiempo, se deben aseguran los roles que den seguimiento a la implementación del proyecto, mediante la definición de perfiles de puesto, roles y funciones.

  • Se requiere capacitar y evaluar grupalmente las áreas de Ventas, Mercadotecnia, Nuevos Productos, Cadena de Suministro y Finanzas.

c. Estructura Organizacional

  • Cuando no existe un responsable directo sobre el cumplimiento al proceso, se corre el riesgo de perder la sustentabilidad a través del tiempo, ya que las responsabilidades y compromisos se diluyen a lo largo de la organización. Es por eso que es necesario la definición de la estructura que sustenta al rol, con base en el proceso actualizado de S&OP.

d. Sistema Integral de Gestión

  • Generalmente la gestión se hace por eslabón o por área y no de forma integral. Es reactiva y retrospectiva, en lugar de estar gestionando hacia el futuro, por lo que los directivos no entienden que su involucramiento y seguimiento es clave.

  • Un síntoma de la desalineación de la estrategia que se presenta es el desorden en la gestión de objetivos, tornando inoperante la estrategia a la hora de traducirla a responsables.

El ADN Organizacional

LA SOLUCIÓN DENTRO DE UN CASO DE ÉXITO

La situación: El cliente, una empresa manufacturera que distribuye sus productos a nivel nacional, pasaba por un momento crítico en su organización: La implementación del proceso de planeación de ventas y operaciones (PVO).

La problemática: Los resultados no se lograban y no era la primera vez que esto sucedía, ya que anteriormente habían pasado por proyectos iniciados y no terminados.

Ante esta situación, era de extrema importancia apegarnos a una metodología que nos ayudara a solucionar la problemática, y habilitar que la implementación de nuevos procesos, fuera adoptada con éxito por las personas que se verían afectadas por el cambio.

Primero entiendo, luego existo… Un error que cometen las organizaciones, es diseñar estrategias de manejo del cambio sin antes entender: ¿qué es lo que se va a cambiar? ¿a quién impacta el cambio y en qué grado?, ¿cuál es grado de disposición / aversión al cambio? Y sobre todo ¿qué ha disparado la aversión al cambio (en caso de que exista)?, preguntas elementales a ser resueltas antes de empezar a tomar acciones.

Nosotros iniciamos por diagnosticar la Cultura Organizacional de la empresa, a través de la aplicación de encuestas, focus groups y entrevistas uno a uno, El resultado arrojó temas interesantes…

  1. En el área comercial existía un alto grado de renuencia al cambio debido a que en el pasado fracasaron en implementar un proceso de PVO. Por otro lado, en el área de Cadena de Suministro, la falta de preparación para el cambio (en términos de capacitación y conocimiento técnico) es lo que disparaba la renuencia al cambio.
  2. Las áreas comerciales y de logística no se sentían integradas, debido a una constante lucha de ambos por tratar de culparse la una a la otra del desabasto de producto y los altos niveles de inventario.
  3. La falta de involucramiento y seguimiento directivo, desmotivaba a ambos grupos a volver a pasar por una implementación del proceso, ya que percibían que ni los directores estaban “con la camisa puesta” para lograr establecer el proceso de PVO.
  4. En general la empresa estaba acostumbrada a hacer las cosas de una forma y no se sentían cómodos al tener que cambiar sus rutinas y formas de trabajo.

Con esta información, se generó una estrategia de manejo del cambio, la cual incluyó componentes de comunicación, capacitación y actividades de cambio (como team buildings) para atacar puntualmente cada una de las áreas de oportunidad detectadas.

La capacidad de cambio de una organización, depende fuertemente de la capacidad de ejecutar los procesos que detonan el cambio.

Es decir, el éxito de la implementación del nuevo proceso recae en el “fit” entre la descripción del nuevo rol, y las competencias (habilidades y conocimientos) de las personas responsables de ejecutar nuevas funciones.

En este caso, Sintec cuenta con la definición de competencias críticas, importantes y básicas para cada puesto relevante en un proceso de PVO y evaluamos a las personas que van a ejercer el rol para establecer un plan de transición, el cual arroja 4 tipos de toma de decisión:

  1. Transformar: La persona tiene el potencial de ejercer el rol, pero requiere de capacitación, coaching, o tiempo aprendiendo el puesto para en el corto plazo poderlo dominar.

  2. Transferir: La persona NO cuenta con las habilidades y conocimientos necesarios, PERO su perfil se adapta a otros roles existentes dentro de su área o de la empresa.

  3. Tolerar: La persona NO cuenta con el perfil deseado, sin embargo por factores externos no controlables se debe mantener en la posición, teniendo claro que no es la solución de largo plazo y que los responsables e involucrados al proceso tendrán que hacer ajustes para que este hecho no afecte el funcionamiento integral del proceso.

  4. Terminar: La persona NO cuenta con el perfil para el rol del proceso de PVO, ni para ninguna función existente dentro de la empresa.

Este tipo de decisiones se toman en base a un estudio de comportamientos, exámenes de conocimiento y evaluaciones de desempeño recientes (proporcionados por la empresa).

El resultado nos ayudó a tener un claro mapa de decisión a nivel persona y se declararon los “gaps” a cubrir, así como el plan de transición a ejecutar.

Al mismo tiempo, se diseñó la estructura organizacional adhoc para habilitar la estrategia / proceso de PVO.

El diseño contó con los siguientes elementos:

  1. Definición de Roles y Funciones
  2. Organigrama

  3. Tramo de Control

  4. Interacciones (del área y con el resto de la organización)

Esto lo hicimos en base a 2 factores:

  1. Las necesidades críticas del proceso: Detección de funciones para las cuales no existían roles para ejercerlas (como el de gerente de planeación de la demanda).

  2. Benchmark de industria: En base a nuestra experiencia y a propuestas de diseño organizacional de proyectos similares.

Por último, desarrollamos un sistema de gestión basado en rutinas, indicadores y reglas, así como un esquema de juntas, participantes, la información que cada uno debía llevar, el nivel de detalle de la misma, formatos estándares y acciones específicas en caso de desviaciones a las reglas estipuladas.

Parte del sistema de gestión, destacaba la importancia del involucramiento de los directivos en las juntas de PVO. Para esto, se dejó un calendario indicando a cuáles sesiones debían asistir, qué cosas observar, y cuáles ejecutar en caso de encontrar desviaciones.

Actualmente, el proceso fluye de forma sistemática, aunque como todo aprendizaje cumplió con su curva, ha quedado implementado de forma exitosa y sostenible.

Oscar Lozano
oscar.lozano@sintec.com
Horacio Gómez 
horacio.gomez@sintec.com
Iván Rositas
ivan.rositas@sintec.com

Acerca de Sintec

Sintec es la firma de consultoría líder en generar crecimiento rentable y desarrollar ventajas competitivas a través del diseño y ejecución de Estrategias Integrales e Innovadoras de Clientes & Operaciones. Sintec cuenta con una metodología robusta y única para desarrollar competencias organizacionales basada en los elementos clave: Organización, Procesos y TI. Sintec ha realizado más de 300 proyectos en temas de Estrategias Comerciales, Operaciones y TI, con más de 100 empresas líderes en 14 países de América Latina. La trayectoria de más de 25 años convierte a Sintec en la empresa de consultoría con mayor experiencia en la región.

Ciudad de México: +52 (55) 5002 5444

Monterrey: +52 (81) 1001 8570 / 01 800 112 8570

Bogotá: +57 (1) 379 4343

Sao Paulo: +55 11 3443 7433

www.sintec.com

informes@sintec.com

¡Ebook Gratis!

Crecimiento rentable a través de Estrategias de Clientes y Operaciones
Descargar eBook
Descargar PDF

TAMBIÉN TE PUEDE INTERESAR