Rol Directivo: es claro que las empresas no compiten con base a sus productos, sino con la cadena que han sido capaces de co-crear junto con sus socios comerciales. Por lo tanto, una tarea fundamental de un Director es crear cadenas que sean competitivas y rentables, pero… ¿cómo lograrlo?

Rol Directivo: Sucedió en alguna empresa

En una junta de directores se presenta la siguiente discusión:

—Ya he comentado en muchas ocasiones que tenemos un serio problema de servicio para este segmento de clientes, ya hemos perdido ventas por esto y estamos amenazados en nuestra posición de liderazgo por mejoras que la competencia ha venido haciendo. Si no reaccionamos rápido, vamos a tener problemas muy serios, estamos teniendo constantes quejas de los clientes —señaló el Director Comercial.

El comentario tiene una réplica en la audiencia.

—Pues no se a qué te refieres con ‘arreglarlo rápido’, ni con ‘problemas serios’. Los problemas ya son serios y no se pueden arreglar rápidamente y te pido que también escuchen nuestras quejas: Yo también he comentado en muchas ocasiones que ustedes toman decisiones sin considerar nuestras advertencias sobre problemas potenciales que, más temprano que tarde, se han convertido en reales— y enfatizó— Desde hace tiempo advertimos que están lanzando productos que no estamos preparados para fabricar, a clientes que demandan un alto servicio. Ni nuestras líneas están preparadas para esos volúmenes; ni nuestros proveedores nos pueden entregar en los tiempos de entrega que se requiere; ni podemos entregar el volumen que requieren los clientes en ese tiempo de entrega. La consecuencia es que nos cuesta mucho dinero fabricar y entregar esos productos en los que seguramente estamos perdiendo dinero. No se dan cuenta porque no toman todos los costos involucrados y piensan que es marginal —le respondió el Director de Operaciones.

—Aquí el mercado es el que manda. Ustedes deben ser capaces de entregar lo que vendemos y que sea rentable para el negocio. Quieren sólo productos y clientes fáciles, que no les den problemas. Eso no tiene ciencia, ¡cualquiera lo podría hacer! —recalcó el Director Comercial.

—¡SOMOS INGENIEROS, NO SOMOS MAGOS! —le contestó el Director de Operaciones.

Al ver que era una discusión estéril que podía ser eterna sin llegar a algo positivo, desde lo más lejano de la mesa ovalada se escucha…

—¡Ya bájenle! —ordenó el Director General —Les he comentado mil veces que deben resolver estas diferencias. Ustedes son los responsables y deben dar soluciones, no sólo venir a quejarse y discutir sus diferencias enfrente del resto del equipo. Les pido se reúnan y me digan lo antes posible qué proponen, de otra manera vamos a necesitar a alguien externo que venga a aclarar esto y definir lo que debemos hacer.

No se requiere ser un genio para inferir los puestos detrás de cada comentario. Por un lado, un Director Comercial, quien buscando que la empresa sea más competitiva en el mercado y lograr mayores ventas, lanza productos a segmentos específicos de clientes, enfrentándose a la realidad y desesperación de una Cadena de Suministro que no está preparada para ganar esas batallas.

Por otro lado, un Director de Operaciones frustrado porque sus advertencias no son tomadas en cuenta y deben fabricar y entregar una mayor variedad de productos que implican mayores costos y/o inversiones a lo largo de la Cadena de Suministro, pero que al mismo tiempo, es evaluado por contener las inversiones y costos, además de dar servicio.

Y finalmente, un Director General que no encuentra qué hacer más que pedirles que se pongan de acuerdo y amenazarlos con pedir apoyo de una Consultoría.

Rol Directivo: La naturaleza e impacto del problema

Un área comercial que quiere 100% de servicio en todos los productos y en todos los clientes; y un área productiva que está en contra argumentando que eso ni es factible ni es rentable. Una planta que está a tope de su capacidad pero que no es rentable por el tipo de productos a los que está enfocada la fuerza de ventas. Un negocio que no puede crecer porque sus proveedores tienen restricciones en su capacidad y los de abastecimientos no se percataron de esto. Estos no son problemas inventados ni aislados, son problemáticas reales en empresas chicas, medianas y grandes dirigidas por gente inteligente.

Para crecer y ser rentable cualquier empresa debe atender segmentos de mercado que sean atractivos en términos de ese crecimiento y rentabilidad; y ser capaz de atender esos segmentos con propuestas competitivas, factibles y de una forma rentable. ¿No le parece que esto es bastante simple?. Si es así, ¿por qué entonces se presentan situaciones como las anteriores?

Tomamos decisiones de incursionar en nuevos segmentos sin preguntarnos si nuestro modelo de negocio actual lo va a soportar.

La razón principal es que no vemos nuestro negocio como una cadena en donde se crea, se consume y se intercambia valor; lo que vemos son eslabones. Esa forma de pensar y de actuar nos lleva a una falta de congruencia entre elementos cuya función es generar demanda y elementos dirigidos a suministrar la demanda, y por lo tanto a conflictos entre los actores. Buscamos que el área comercial venda, traiga volumen, sin preguntarnos si son los productos adecuados o si la cadena de suministro está preparada. Tomamos decisiones de incursionar en nuevos segmentos sin preguntarnos si nuestro modelo de negocio actual lo va a soportar. Mejoramos las capacidades de las plantas para soportar un crecimiento del negocio, pero no volteamos a ver a nuestros proveedores e identificar si estan preparados para soportar ese crecimiento.

El impacto finalmente es en la rentabilidad presente o futura de la empresa. Como ejemplo está el caso de Airbus y Boeing, quiénes en el 2008 tuvieron una fuerte decaída en rentabilidad por la falta de componentes como asientos, cocinas, sanitarios, entre otros, suministrados por proveedores pequeños, lo que atrasó la entrega de aviones de acuerdo al plan; los efectos se vieron en el incremento de costos, el poco flujo de efectivo y el incumplimiento de los objetivos de ventas. Eso precisamente es el impacto de una cadena; en este caso cosas simples que pueden llegar a tener un impacto catastrófico.

Lo peor de todo es que esto no es siempre evidente en sus etapas tempranas, sino cuando ya el daño está hecho y las soluciones no son inmediatas, principalmente cuando en forma global la empresa tiene índices aceptables de rentabilidad.

Rol Directivo: La naturaleza de la selección

Es claro que las empresas no compiten en base a sus productos, sino a la cadena que han sido capaces de co-crear junto con sus socios comerciales. Por lo tanto, una tarea fundamental de un Director es crear cadenas que sean competitivas y rentables.

Mi hipótesis es que en un ambiente competitivo, una empresa rentable es la que en forma integral:

• Se enfoca a segmentos de clientes que le den oportunidad de tener un volumen creciente y rentable.
• Desarrolla propuestas competitivas en términos de productos, servicios, precios.
• Tiene una Cadena de Suministro que es capaz de suministrar los productos y servicios en forma competitiva y eficiente.
• Cuenta con orientación, prácticas, roles y medios que soportan lo anterior.
• Tiene colaboración con socios comerciales estratégicos.

Cualquier inconsistencia en esta lógica va a causar problemas de rentabilidad:

• Sin enfoque a segmentos atractivos, se tendrán clientes y ventas; pero no utilidad.
• Sin ofertas competitivas, no se logrará la atracción, lealtad, y repetición de clientes.
• Sin una cadena capaz de dar esas ofertas, se harán promesas que no pueden ser cumplidas.
• Con una cadena ineficiente, habrán clientes pero no rentabilidad.
• Sin socios comerciales competitivos, el área de ventas y/o suministro sufrirán.

Es imposible tener siempre una cadena alineada. Los cambios en el Suministro, principalmente en términos de tecnología; en la Demanda, en cambios de hábitos de consumo y compra; y del Entorno, sobre aspectos de la competencia y regulaciones, hacen que siempre tengamos inconsistencias y que, por lo tanto, la tarea de la alienación deba ser permanente.

Rol Directivo

Algunas de las cosas más importantes que un director general y su equipo directivo deben hacer son:

Desarrollar un entendimiento profundo de la Cadena mapeando todo el entorno y eslabones del que forma parte, visitando clientes y sus clientes, proveedores y sus proveedores. Tratar de contestar preguntas como: ¿Hacia dónde vamos? ¿Qué problemas estamos enfrentando? ¿Cómo se va a ver la Cadena en 10, 20 años? ¿Qué implicaciones tiene para nosotros? ¿Qué debemos hacer?

Diseñar e implementar una Estrategia de la Cadena no sólo estrategias y planes de negocio. Revisar cada año la situación y evolución de la cadena e identificar las principales restricciones, inconsistencias y riesgos potenciales e implementar consistentemente acciones a mediano y largo plazo.

Cambiar a un proceso de planeación horizontal en vez de vertical, que inicie con el mercado, las propuestas de valor, volúmenes y rentabilidades objetivo por segmentos, y alinear toda la empresa a eso.

Generar discusiones productivas tratando de entender lo que está debajo de los desacuerdos, como el del inicio de este artículo, y preguntarse: ¿Por qué se dan? ¿Qué estamos haciendo mal? ¿Qué debemos cambiar?

Cosas simples, ¿verdad? Así como cosas simples pueden causar un efecto fatal, cosas simples pueden causar un efecto positivo dramático.