Es claro que las empresas no compiten con base en sus productos, sino con la cadena que han sido capaces de co-crear junto con sus socios comerciales. Por lo tanto, una tarea fundamental de un Director, como su rol directivo, es crear cadenas que sean competitivas y rentables, pero… ¿cómo lograrlo?

LA NATURALEZA E IMPACTO DEL PROBLEMA

Un área comercial que quiere 100% de servicio en todos los productos y en todos los clientes; y un área productiva que está en contra, argumentando que eso ni es factible ni es rentable. Una planta que está a tope de su capacidad pero que no es rentable por el tipo de productos a los que está enfocada la fuerza de ventas. Un negocio que no puede crecer porque sus proveedores tienen restricciones en su capacidad y los de abastecimientos no se percataron de esto. Estos no son problemas inventados ni aislados, son problemáticas reales en empresas chicas, medianas y grandes dirigidas por gente inteligente.

Para crecer y ser rentable cualquier empresa debe atender segmentos de mercado que sean atractivos en términos de ese crecimiento y rentabilidad; y ser capaz de atender esos segmentos con propuestas competitivas, factibles y de una forma rentable. ¿No le parece que esto es bastante simple?. Si es así, ¿por qué entonces se presentan situaciones como las anteriores?

Tomamos decisiones de incursionar en nuevos segmentos sin preguntarnos si nuestro modelo de negocio actual lo va a soportar.

La razón principal es que no vemos nuestro negocio como una cadena en donde se crea, se consume y se intercambia valor; lo que vemos son eslabones. Esa forma de pensar y de actuar nos lleva a una falta de congruencia entre elementos cuya función es generar demanda y elementos dirigidos a suministrar la demanda, y por lo tanto a conflictos entre los actores. Buscamos que el área comercial venda, traiga volumen, sin preguntarnos si son los productos adecuados o si la cadena de suministro está preparada. Tomamos decisiones de incursionar en nuevos segmentos sin preguntarnos si nuestro modelo de negocio actual lo va a soportar. Mejoramos las capacidades de las plantas para soportar un crecimiento del negocio, pero no volteamos a ver a nuestros proveedores e identificar si están preparados para soportar ese crecimiento.

El impacto finalmente es en la rentabilidad presente o futura de la empresa. Lo peor de todo es que esto no es siempre evidente el incremento de costos, el poco flujo de efectivo y el incumplimiento de los objetivos de ventas en sus etapas tempranas, sino cuando ya el daño está hecho y las soluciones no son inmediatas, principalmente cuando en forma global la empresa tiene índices aceptables de rentabilidad.

LA NATURALEZA DE LA SOLUCIÓN

Mi hipótesis es que en un ambiente competitivo, una empresa rentable es la que en forma integral:

• Se enfoca a segmentos de clientes que le den oportunidad de tener un volumen creciente y rentable.
• Desarrolla propuestas competitivas en términos de productos, servicios, precios.
• Tiene una Cadena de Suministro que es capaz de suministrar los productos y servicios en forma competitiva y eficiente.
• Cuenta con orientación, prácticas, roles y medios que soportan lo anterior.
• Tiene colaboración con socios comerciales estratégicos.
• Cualquier inconsistencia en esta lógica va a causar problemas de rentabilidad:
• Sin enfoque a segmentos atractivos, se tendrán clientes y ventas; pero no utilidad.
• Sin ofertas competitivas, no se logrará la atracción, lealtad, y repetición de clientes.
• Sin una cadena capaz de dar esas ofertas, se harán promesas que no pueden ser cumplidas.
• Con una cadena ineficiente, habrán clientes pero no rentabilidad.
• Sin socios comerciales competitivos, el área de ventas y/o suministro sufrirán.

Es imposible tener siempre una cadena alineada. Los cambios en el Suministro, principalmente en términos de tecnología; en la Demanda, en cambios de hábitos de consumo y compra; y del Entorno, sobre aspectos de la competencia y regulaciones, hacen que siempre tengamos inconsistencias y que, por lo tanto, la tarea de la alienación deba ser permanente.

EL ROL DIRECTIVO

Algunas de las cosas más importantes que un director general y su equipo directivo deben hacer son:

• Desarrollar un entendimiento profundo de la Cadena mapeando todo el entorno y eslabones del que forma parte, visitando clientes y sus clientes, proveedores y sus proveedores. Tratar de contestar preguntas como: ¿Hacia dónde vamos? ¿Qué problemas estamos enfrentando? ¿Cómo se va a ver la Cadena en 10, 20 años? ¿Qué implicaciones tiene para nosotros? ¿Qué debemos hacer?
• Diseñar e implementar una Estrategia de la Cadena no sólo estrategias y planes de negocio. Revisar cada año la situación y evolución de la cadena e identificar las principales restricciones, inconsistencias y riesgos potenciales e implementar consistentemente acciones a mediano y largo plazo.
• Cambiar a un proceso de planeación horizontal en vez de vertical, que inicie con el mercado, las propuestas de valor, volúmenes y rentabilidades objetivo por segmentos, y alinear toda la empresa a eso.
• Generar discusiones productivas tratando de entender lo que está debajo de los desacuerdos, como el del inicio de este artículo, y preguntarse: ¿Por qué se dan? ¿Qué estamos haciendo mal? ¿Qué debemos cambiar?

Cosas simples, ¿verdad? Así como cosas simples pueden causar un efecto fatal, cosas simples pueden causar un efecto positivo dramático.