El crecimiento de las empresas es uno de los principales desafíos al que se enfrentan los ejecutivos; bajo este contexto, existen iniciativas como incorporar nuevos clientes, entrar a nuevos canales, ocupar nuevas geografías y ampliar su portafolio de productos y nuevas categorías. Combinar estas estrategias ha dificultado a las empresas mantener un crecimiento rentable a lo largo de los años.
La importancia de la innovación de portafolio y la tendencia de convertirse en empresas multicategorías han presentado desafíos constantes para los ejecutivos. Ejemplo de ello es la presencia de marcas propias, las marcas regionales arraigadas, los consumidores más exigentes y jugadores de menor tamaño, pero con más experiencia en ciertas categorías.
Aunado a estas características del mercado, se tienen efectos internos que incrementan la complejidad del manejo de un amplio portafolio. Esta complejidad se presenta en toda la empresa, desde la parte comercial, con los vendedores en búsqueda de más espacio en los puntos de venta; en la gestión, al incrementar la información generada y analizada y en la cadena de valor, con el incremento en gastos operativos.
Este panorama presenta dificultades para las organizaciones para convertir esa innovación en crecimiento rentable.
COSTOS DE COMPLEJIDAD
Una visión parcial que tienen las empresas es que sus costos de operación se distribuyen entre cada línea de producto, de manera proporcional a las ventas. Asumir esta premisa puede llevar a los ejecutivos a creer que, al buscar un incremento en ventas, se va a mantener el mismo nivel de rentabilidad o incluso va a incrementar porque se aprovechan mejor los costos fijos.
La figura 1 muestra como esta visión no siempre ocurre porque podemos tener venta incremental, e incluso con mejor contribución, pero no necesariamente mejor rentabilidad de toda la operación.
En realidad, para tener la visión completa de qué ocurre a medida que se incrementa el portafolio y cómo es su impacto en la rentabilidad, tenemos que entender si los gastos de operación, atados a las categorías de mayor crecimiento, se comportan igual que el promedio de las categorías. Para hacer esta validación hay que considerar el desempeño de las categorías en cada eslabón de la cadena de valor.
En la figura 2 se ejemplifican algunos de los puntos que debemos de considerar para entender los drivers de costo de cada eslabón de la cadena. Cuando el cuadro es de color verde quiere decir que, en comparación con las otras categorías, esta muestra tiene un mejor desempeño y, por lo tanto, menos complejidad y menor costo. Cuando el color es rojo ocurre lo contrario, el desempeño está por debajo del promedio, lo que significa mayor complejidad y costo.
Por ejemplo, si tomamos la categoría D en el eslabón del almacén, se muestra que estos productos tienen alta variabilidad, por lo que requieren mayor cobertura de inventario, tienen empaques más frágiles que no permiten muchos niveles de estiba, así como requieren más tiempo para separar la carga y los pedidos de los clientes son más fraccionados. Estos son los drivers principales de costo del almacén que van a implicar mayor costo para la Categoría D. Si analizamos el eslabón de venta, los drivers de costo implican que las categorías de mayor complejidad y costo van a hacer las que demanden mayor tiempo del vendedor para ofrecer todo el portafolio, más esfuerzo para acomodar el producto en el anaquel, así como las que tomen más tiempo para ingresar el pedido por la variedad de SKU y las que tengan más iniciativas comerciales y de mercadotecnia.
Entender este tipo de características por eslabón nos permite tener una visión del consumo de recursos por categoría y, consecuentemente, saber que la categoría tiene mayor complejidad y gasto de operación. Si las categorías que presentan mayor crecimiento son las más complejas de manejar y consumen más recursos que las otras, entonces la empresa probablemente va a experimentar una reducción en su rentabilidad, como lo muestra la figura 3 donde el crecimiento de la categoría D pasa de representar un 20% de la venta hasta un 27% de la venta en cuatro años, lo que se traduce en un incremento de gasto y reducción de rentabilidad.
RECOMENDACIONES
Las empresas que buscan un crecimiento rentable y tienen como foco la innovación en su portafolio deben considerar los siguientes puntos:
- El manejo de un amplio portafolio obliga a tener una visión segmentada por línea de producto en términos de ventas, gastos e inversiones para identificar los factores de complejidad en el manejo de cada categoría. La información agregada solo nos da una visión parcial del desempeño de las categorías y puede llevar a tomar decisiones que privilegian solo el crecimiento de ventas, pero no necesariamente un crecimiento en rentabilidad.
- En la estrategia de mercadotecnia de lanzamiento de producto se debe de incorporar una visión táctica y operativa de toda la cadena para identificar posibles implicaciones y evaluar integralmente la viabilidad de los productos, su ciclo de vida y su rentabilidad. Como parte del proceso de lanzamiento se deben involucrar todos los participantes de la cadena para entender los impactos en la operación y considerarlo en el caso de negocio de cada producto con la finalidad de viabilizar el lanzamiento y retroalimentar la rentabilidad objetivo de cada categoría
- La innovación del portafolio de las empresas debe estar acompañada de innovación en toda la cadena de valor para identificar puntos donde no existen sinergias y generar modelos diferenciados y más rentables para llegar al mercado. Para cada categoría debemos de cuestionarnos si la plataforma actual de abasto, almacenamiento, distribución y venta es la más adecuada para lograr la rentabilidad objetivo de la categoría, a partir de ahí tendremos que innovar e iterar modelos que atiendan cada grupo de productos, según su naturaleza y complejidad, para habilitar el crecimiento rentable de cada nueva categoría.
