Para ningún ejecutivo es novedad que los mercados se están volviendo más complejos en cualquier dimensión que los queramos ver: tecnología, hábitos de consumo, cambios demográficos, competidores, regulaciones gubernamentales, entre otras cosas. En este ambiente de complejidad y bajo el paraguas de estrategias de crecimiento, los ejecutivos toman acciones de lanzar nuevos productos o de ir tras la conquista de nuevos segmentos de clientes, o ambas, por vías orgánicas o no orgánicas, y en no pocos casos no logran el propósito deseado: generar valor a través de un crecimiento rentable. Una investigación realizada por Sintec sobre empresas de mayor crecimiento rentable en Latinoamérica, demuestra que menos del 30% son capaces de hacerlo (ver “Competencias y Modelos de Negocio para un Crecimiento Rentable: Lecciones de las Mejores Empresas en Latinoamérica” en www.sintec.com ).

La causa es que tanto los productos como los clientes adicionales generan una mayor complejidad porque tienden a tener comportamientos diferentes a los que la empresa ya enfrenta, tanto en la naturaleza de su demanda como en el suministro de ésta. En algunos casos esta complejidad es innecesaria porque no genera valor; en otros casos las empresas no tienen las capacidades disponibles a lo largo de su cadena de valor para manejar esa complejidad; en ambos casos se pierde valor.

El crecimiento rentable de una empresa no está sustentado solamente en su Estrategia de Negocio que define en qué mercados y con qué productos participar; es imperativo además diseñar e implementar una Estrategia de Clientes y Operaciones, a través de la cual se enfocan los esfuerzos en ciertos segmentos de mercado, se diseñan ofertas de valor competitivas y se plantea y ejecutan las actividades tanto comerciales como de suministro de productos y servicios. Estas estrategias llevan a la empresa a tener enfoque en clientes y productos, además de construir las capacidades que se requieren para ser exitosos. Por capacidades nos referimos a la habilidad de una empresa de ejecutar un proceso clave de negocio, Desarrollo de Productos, Marcas, Distribución, Manufactura, Comercial, lo cual está en función de prácticas, organización y tecnología de información. De esta forma la empresa no se involucra en crear una complejidad más allá de la requerida, además de contar con las capacidades para ser exitosa en la complejidad que está creando.

Veamos primero por qué el crecimiento genera una mayor complejidad y cómo se puede destruir valor en el camino.

CRECIMIENTO Y COMPLEJIDAD

La complejidad de los clientes

En su proceso de crecer, las empresas buscan más clientes a quien venderles. Esto las lleva a participar en diferentes segmentos y canales que tienen comportamientos muy diferentes en sus demandas, así como en sus requerimientos de atención y productos. Esta dinámica puede llevar a un resultado como el mostrado en la Figura 1, la cual muestra el valor acumulado generado por los clientes en el eje vertical, y en el eje horizontal el número de clientes, ordenado de mayor contribución a menor contribución.

En otras palabras, lo que esta curva nos dice primero es que no todos los clientes contribuyen de igual forma a la rentabilidad de la empresa, y segundo que con algunos clientes incluso se pierde dinero; que el costo total de atender al cliente es mayor que la contribución variable que dejan sus ventas, que si se dejara de surtir a esos clientes y se eliminaran los recursos involucrados, la empresa podría ganar más dinero. ¿Eso es lo que se debe hacer? No necesariamente, pero es lo que sucede.

Esta situación se da por dos razones: La primera es que el cliente no es rentable; no importa qué tanto la empresa pueda hacer, es muy difícil que el cliente vaya a ser rentable. Se llega a esta situación porque la empresa busca nuevos clientes, sin preguntarse cuál es el tipo de clientes que sus vendedores deben buscar y cómo atenderlos. Simplemente los vendedores salen a la calle a vender, guiados por su incentivo de volumen, sin tener el tipo de cliente que deben buscar. El supuesto es que clientes adicionales van a traer una rentabilidad adicional, lo cual no necesariamente es cierto. La otra causa es que la propuesta de valor al cliente, en términos de productos, condiciones comerciales, esquemas de servicio y atención, no es la que el cliente requiere y lleva a que no sea rentable. Sea cualquiera de los dos casos, la curva de la Figura 1 es común encontrarla entre las empresas.

La Complejidad de Productos

Así como las empresas buscan más clientes para crecer, también desarrollan más productos con el mismo propósito. Una consecuencia de esto es obtener comportamientos como la gráfica de la Figura 2.

El eje vertical muestra en porcentaje la contribución de un determinado número de productos a variables como ventas e inventarios. Lo que esta gráfica nos dice es que existe un porcentaje importante de productos que contribuyen en forma pequeña a las ventas y que consumen una parte importante del inventario, y seguramente de los productos obsoletos. Lo que esta gráfica evidencia es que para una cadena de suministro agregar un producto adicional, sobre todo si es de baja venta, no es un costo marginal. El problema se agrava cuando queremos llevar todos los productos a todos los clientes.

En prácticamente cualquier industria vamos a observar un comportamiento de incremento en la proliferación de productos. Esto se debe como comentamos a los esfuerzos de las empresas por diferenciarse y atacar segmentos específicos de clientes. Sin embargo, esta proliferación no va acompañada de un incremento similar en volumen. En otras palabras, se puede duplicar la cantidad de productos, pero no se van a duplicar las ventas. Lo anterior aplica no solamente a productos propiamente, sino también a servicios como salud, financieros, educativos y telecomunicaciones, entre otros.

Complejidad en las Cadenas de Valor

La adición de nuevos segmentos de clientes, la mayor variedad de productos y la dinámica competitiva, han resultado en tener Cadenas de Valor más complejas en su operación, con una mayor dificultad en su integración y ejecución, y por ende más difíciles en su administración. El principal error es asumir que para la Cadena de Valor, desde los vendedores hasta los proveedores, es marginal incorporar nuevos clientes y productos. Por si esto no fuera lo suficientemente difícil, existe una presión competitiva para reducir costos e incrementar la productividad tanto de gastos como de activos.

Cuando una empresa lanza un nuevo producto y/o conquista a un nuevo cliente, desencadena una serie de actividades hacia atrás en toda la cadena. En la medida que estos productos y clientes tienen comportamientos diferentes a los actuales, entonces se demandan actividades diferentes en la cadena; formas diferentes de comprar, vender, producir, almacenar, transportar, hasta incluso registrar.

A la larga lo que se genera son diversas cadenas de valor coexistiendo en la misma empresa. Esa es precisamente la complejidad, que no necesariamente todas las empresas la enfrentan de una forma efectiva. Por ej., se administran inventarios de una misma forma sin considerar que los productos tienen diferentes naturalezas en su demanda; se administran recursos sin entender el rol que juegan en la cadena ni en el costo o inversión total; se agregan productos a los vendedores asumiendo que los pueden vender pero sin entender totalmente el rol que juegan con el cliente y qué requiere el vendedor para ser efectivo. Se agregan productos de altos requerimientos de calidad, para clientes industriales, con productos de bajos requerimientos de calidad, para distribuidores que tienen muy diferentes comportamientos no solamente en su demanda sino además en toda la cadena de suministro. O en productos de consumo, cuando se integran productos secos con refrigerados, que tienen muy diferentes condiciones en su almacenamiento y distribución. En resumen, se agregan clientes y productos sin entender el impacto que esto tiene en toda la cadena y las acciones que se deben tomar para ser efectivo en el servicio y genere rentabilidad para la empresa. A la larga, esto genera problemas de servicio además de incurrir en gastos e inversiones no previstos que dañan la rentabilidad.

La forma más efectiva de enfrentar esta complejidad es a través de una estrategia que enfoque los esfuerzos de la empresa en ciertos segmentos de mercado/ productos y con propuestas diferenciadas, alineando toda la cadena y construyendo capacidades para ser exitosa en lograrlo. A esto es lo que llamamos una Estrategia de Clientes y Operaciones.

ESTRATEGIA DE CLIENTES Y OPERACIONES

Además de estar considerando decisiones sobre clientes y productos, para tener la capacidad de ser rentable en un ambiente de nuevos segmentos de clientes y categorías de productos, las empresas deben tener una estrategia integrada de Clientes y Operaciones, con habilidades que le permitan crecer y ser rentable en un ambiente de mayor complejidad. Una estrategia de Clientes y Operaciones está compuesta por los cinco elementos mostrados en la Figura 3. Analicemos cada uno de ellos.

Entendimiento de Mercado

Entender el mercado es algo comúnmente platicado en las empresas. Sin embargo, pocas lo toman realmente en serio y son buenas para eso. Esto comprende entender segmentos de clientes, sus necesidades, su evolución en el futuro, sus intimidades entre necesidades y cómo son cubiertas con los productos y servicios, la rentabilidad por segmento, sus necesidades latentes no cubiertas y no expresadas. Estas empresas saben leer y entender un punto de venta y al comprador, están en continuo contacto con información de mercado y retroalimentándose mediante su propia fuerza de venta de lo que sucede en el mercado, saben reaccionar rápida y asertivamente con información y hasta con una intuición educada en este ambiente dinámico del mercado.

Al final el juego importante es segmentación: Entender segmentos, necesidades, potenciales, rentabilidades, posición de competidores y seleccionar segmentos a competir, es una de las principales competencias que una empresa debe tener. La segmentación es poder responder a cuestionamientos como: en qué segmentos participar, por qué, qué se requiere para ser exitoso y en cuáles no participar. Y hacerlo no sólo una vez, sino en forma continua.

Las empresas que hacen mejor esto que sus competidores realmente tienen una ventaja por dos razones. Primero, entienden bien qué juego van a jugar; en dónde participar y en dónde no participar. Segundo, entienden mejor que el resto qué se requiere para ser exitosos en esa participación.

Propuestas de Valor

Una propuesta de valor es el posicionamiento de la empresa a través de la combinación de productos, condiciones comerciales y experiencia de servicio a brindar por segmento. En este proceso las empresas enfrentan un reto importante, cuya solución no es clara y con consecuencias importantes de no resolverse en forma adecuada. En la mayoría de las industrias tener una oferta de valor única para todos los segmentos de mercado es un error, se deben tener ofertas segmentadas. Sin embargo, los dos extremos son igualmente dañinos; una sola oferta, que sobrentiende a ciertos segmentos y no es adecuada para otros segmentos vs. una oferta única para cada cliente, algo totalmente inoperable por su complejidad y costo.

Desde el punto de vista de valor, este continuo de una sola oferta a una oferta única, tendría un comportamiento como el mostrado en la Figura 1. Ante mercados segmentados, muy poca diferenciación en la oferta tiene muy poco valor, muy alta diferenciación también agrega poco valor. En otras palabras, muy poca complejidad (variedad) lleva a no explotar oportunidades de mercado; mayor complejidad (variedad) de la necesaria ocasiona sus propios problemas y acarrean costos mayores que los beneficios que buscan obtener – se pierde valor por una complejidad innecesaria.

Entonces la pregunta es: ¿cuántos segmentos y ofertas de valor deben existir? La realidad es que sería muy difícil encontrar una respuesta exacta. Y si la encontráramos, sería temporal, por el propio dinamismo del mercado. Lo que debe existir son procesos robustos y de análisis de las fuentes de complejidad, en este caso segmentos de mercado y propuestas de valor así como las respuestas que la empresa debe dar y la validación de los resultados que esa complejidad está arrojando.

Estrategia y Ejecución Comercial

Este aspecto comprende el diseño y ejecución de las plataformas para llegar a captar la demanda, entregar los productos y los servicios ofrecidos. En una plataforma comercial existen tres elementos clave:

  • Desarrollo Comercial:  es lo referente a especificar productos, precios, promociones y servicios a cada segmento, sub-segmento, hasta nivel cliente.
  • Modelos de llegar al mercado:  comprende los diversos esquemas de ventas presenciales y no presenciales (internet, móvil, telefonía), bajo los cuales la empresa atiende a sus clientes.
  • Ejecución, Gestión y Control Comercial:  se refiere a las actividades para realizar las transacciones comerciales con los clientes.

Estos elementos son interdependientes y por lo tanto deben ser coordinados entre sí para ser efectivos. Las coordinaciones se dan a través de indicadores, gestión y procesos.

Además, estos elementos deben funcionar en un ambiente de segmentos de mercado con propuestas segmentadas, por lo que deben tener su propia segmentación. Por ejemplo, para una empresa industrial que igual atiende a clientes de altos requerimientos de especificación de productos, que a clientes medianos que a distribuidores. O una empresa de productos de consumo que atiende a clientes de canal moderno, a clientes del canal tradicional y a mayoristas. O una empresa de Telecomuncaciones que atiende a clientes residenciales, empresariales y de gobierno. Y qué decir de una Cadena Comercial que tiene diferentes formatos. La lista puede continuar; en cada uno de estos casos es fundamental la forma en cómo se organizan y coordinan estas tres grandes funciones para ser efectivas.

Estrategia y Ejecución de Operaciones

El propósito de toda la cadena de actividades operativas de una empresa es ofrecer los productos en calidad, tiempo y costo competitivo. Esta capacidad está relacionada con la estrategia, la planeación y la ejecución.

La Estrategia de Operaciones abarca aspectos como tener claro qué capacidades se requieren en todo el suministro para ofrecer la propuesta de valor en forma efectiva, qué recursos en la cadena deben ser optimizados y cuáles deben tener capacidad excedente, dónde localizar plantas y centros de distribución, qué recursos deben ser propios y cuáles tercerizados, las estrategias de producción para nuevos productos, qué tipo de relaciones se deben tener con proveedores, cuáles son estratégicos y requieren de cierto tipo de relacionamiento y cuáles son meramente transaccionales.

La planeación se refiere a los procesos para integrar la demanda y el suministro en el mediano plazo, de 3 a 12 meses. Estos procesos son fundamentales porque en estos se basa la conducción de la empresa en el mediano plazo. Sincronizar los esfuerzos para nuevos lanzamientos y promociones y asegurar el suministro de productos, anticipar problemas que puede haber en el suministro y las decisiones que se debe tomar, transparentar las capacidades disponibles en la cadena y si pueden ser vendidas de antemano. Estos procesos permiten a la empresa alinear a nivel de planeación la actividad comercial y la actividad de suministro, así como identificar problemas potenciales y tomar acciones preventivas antes que sucedan.

La ejecución son los procesos que integran las actividades a lo largo de la cadena para captar y entregar un pedido ya sea de productos o de servicios, o de ambos, desde distribución, fabricación, almacenamiento y compras. Son actividades que deben estar sincronizadas a través de procesos.

Habilitadores: Organización y Tecnología de Información

En su libro Strategy and Structure; Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Alfred P. Chandler hizo inmortal en el mundo de las empresas la frase “la estructura sigue a la estrategia”. La conclusión de Chandler tiene dos implicaciones muy importantes para quienes dirigen los destinos de una empresa: primero, que la estructura organizacional de una empresa es un habilitador de su estrategia, y segundo, que no hay la mejor estructura por sí misma, o estructuras organizacionales más efectivas que otras, todo depende de la estrategia de la empresa.

Sin embargo, a la luz de la evolución de las empresas, nos quedaríamos bastante cortos al decir que solamente es la estructura la que sigue a la estrategia.

Primero porque no solamente es la estructura, sino lo que podamos entender por Organización, que comprende: estructura, propiamente la división funcional y jerárquica del trabajo; competencias de la gente, en sus habilidades y conocimientos; gestión que cubre la toma de decisiones alrededor de indicadores de desempeño; liderazgo y cultura que abarca los valores pero sobre todo los comportamientos de líderes y personas.

Además de la Organización, la Tecnología de Información se ha convertido también en un habilitador de la estrategia de las empresas. Esto no es por sí misma, sino en la medida que habilite prácticas relacionadas con la gestión y con la interacción entre miembros de la empresa e incluso socios comerciales y la acción.

CRECIMIENTO RENTABLE

Considerando todos los elementos anteriores, a través de una estrategia efectiva de clientes y operaciones cualquier empresa tiene mejores posibilidades de posicionarse en el cuadrante superior derecho de la matriz mostrada en la Figura 4, que es en donde todos los ejecutivos quisieran que sus empresas estuvieran.

Las tres razones por las que esto se da son: enfoque, alineación y capacidades.

Enfoque se refiere a dedicar sus esfuerzos en segmentos de mercado seleccionados, no a todos, diseñar ofertas de valor específicas, no tirar con escopeta. Esto definitivamente permite concentrar esfuerzos y recursos en donde estén las mayores oportunidades de crecimiento y rentabilidad.

Alineación implica sincronizar los esfuerzos, intenciones y recursos comerciales con los de operaciones. Evitar que las áreas Comerciales y de Mercadotecnia anden por un lado y las áreas de Operaciones anden por otro. Esta falta de coordinación desperdicia recursos y destruye valor.

Capacidades se refieren al desarrollo de procesos, organización y tecnología que permite a la organización ser efectiva en su ejecución, ya sea en la operación, en la gestión y/o en la planeación. Esas capacidades le permiten a la empresa ser efectiva en servir a clientes y en el uso de recursos.

CONCLUSIONES

Todos los ejecutivos, sin excepción, buscan tener un crecimiento rentable de sus empresas. En este propósito lanzan iniciativas de nuevos productos y conquista de nuevos segmentos de clientes que no siempre arrojan el resultado deseado y que en algunas ocasiones hasta terminan en resultados totalmente opuestos a lo planeado. Las causas de esto son dos: por un lado son iniciativas que generan más complejidad y que no van a arrojar un valor; por otro lado se lanzan estas iniciativas que pueden ser buenas pero que la organización no tiene las habilidades para manejar una mayor complejidad porque no tiene una estrategia adecuada de clientes y operaciones. La diferencia entre una buena empresa y otra, entre un buen ejecutivo y otros, no está en los propósitos que buscan, sino en cómo los buscan.

Oscar Lozano González, Sintec
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Acerca de Sintec

Sintec es la firma de consultoría líder en generar crecimiento rentable y desarrollar ventajas competitivas a través del diseño y ejecución de Estrategias Integrales e Innovadoras de Clientes & Operaciones. Sintec cuenta con una metodología robusta y única para desarrollar competencias organizacionales basada en los elementos clave: Organización, Procesos y TI. Sintec ha realizado más de 300 proyectos en temas de Estrategias Comerciales, Operaciones y TI, con más de 100 empresas líderes en 14 países de América Latina. La trayectoria de más de 25 años convierte a Sintec en la empresa de consultoría con mayor experiencia en la región.

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