Los grandes avances en las comunicaciones y la capacidad en procesamiento de datos han permitido el incremento exponencial en la complejidad de las cadenas de suministro así como en el aumento de los Riesgos en la Cadena de Suministro. Los beneficios potenciales de esta complejidad son incuestionables, sin embargo el incremento en interdependencias multiplican y fragmentan los puntos de riesgo y dificultan enormemente la ubicación y evaluación de los mismos. Las operaciones de la cadena de suministro se vuelven particularmente vulnerables ante eventos ocasionados por Riesgos en la Cadena de Suministro difícil predicción. Los principales Riesgos en la Cadena de Suministro típicos son:

1. Cambios súbitos y pronunciados en la demanda.
2. Falla catastrófica de algún socio en la cadena extendida, ya sea proveedor o distribuidor.
3. Interrupción en algún eslabón por eventos naturales (ej. Inundaciones, deslaves, temblores, etc.)
4. Interrupción en algún eslabón por eventos sociales o políticos (golpes de estado, expropiaciones, cambios legales, etc.)
5. Riesgos en la Cadena de Suministro por fluctuaciones súbitas en el precio o disponibilidad de insumos clave.

Cada uno de ellos implica una serie de dificultades particulares y deben ser formulados de manera independiente.

Importancia de un enfoque empresarial de administración de Riesgos en la Cadena de Suministro

Un error que comúnmente pueden cometer las compañías, es asumir que el riesgo es susceptible de ser reflejado en un sofisticado modelo matemático. La probabilidad de poder anticipar un evento potencialmente catastrófico es muy remota. Por lo tanto, cualquier estrategia exitosa debe basarse en la existencia de planes de mitigación y contingencia a nivel empresarial y en la agilidad y precisión de la respuesta.

Las compañías multinacionales aceptan que sus operaciones son afectadas de manera continua, y aunque muchas tienen planes de mitigación y continuidad, se estima que una de cada 5 compañías ha sufrido pérdidas significativas debido a respuestas inadecuadas ante eventos de disrupción. En un estudio realizado en Georgia Tech, se mostró que los efectos de disrupciones en la cadena de suministro pueden tener un impacto significativo. Esto emergió al examinar el impacto en el valor de las acciones de una compañía después de anunciar un problema de suministro. Basado en una muestra de 800 anuncios en medios, incluye el retraso de un embarque de Sun Microsystems en 2000 y faltantes de componentes para Boeing en 1997. Típicamente el precio de las acciones bajó un 8% el día siguiente al anuncio, lo cual es peor que la reacción promedio del mercado bursátil ante otros tipos de malas noticias corporativas, como retrasos en lanzamientos de nuevos productos (5%), problemas financieros (3-5%) o problemas de TI (2%). Peor aún, los efectos pueden ser duraderos. Tanto las ventas como la rentabilidad disminuyeron en los dos años siguientes al evento de disrupción. No es necesario mencionar que esto por sí sólo justifica el reexaminar la estrategia de administración de riesgo dentro de nuestra organización.

Como se mencionó, las cadenas de suministro modernas son particularmente vulnerables. Esto se debe a varias tendencias actuales:

1. Enfoques optimizadores en la cadena que eliminan gran parte del inventario. Esto depende de mantener contacto estrecho con proveedores, clientes y transportistas para conseguir respuestas rápidas. Cualquier falla pone en riesgo la operación.
2. Eliminación de rutas o proveedores alternos en el suministro de nuestros productos. Esto contribuye a la reducción de costos pero puede incrementar la exposición al riesgo de la compañía.
3. Falta de un enfoque integral en el análisis de decisiones. Los casos de negocio que justifican iniciativas generalmente intentan considerar todos los beneficios pero no consideran todos los costos potenciales.
4.  Falta de visibilidad de los puntos más vulnerables en nuestras cadenas ante cualquier cambio súbito.

Un ejemplo pone de manifiesto la importancia de tener un enfoque de administración de riesgo. En Marzo del 2000, una planta fabricante de semiconductores sufrió grandes daños por un incendio y complicaciones asociadas. La planta, operada por Philips, comunicó a sus clientes que habría retrasos. Entre éstos figuraban Nokia y Ericsson, los cuales representaban el 40% del volumen de la planta. Aunque Philips comunicó al mismo tiempo el problema, las respuestas fueron muy diferentes.

 Nokia formó un equipo para buscar fuentes alternas para algunos componentes clave. Trabajó de cerca con Philips para reubicar la producción en otras plantas y encontrar métodos para incrementar la producción de partes que no podría conseguir en ningún otro lado.

Por otro lado, Ericsson no comunicó de manera extensiva las consecuencias potenciales del desastre y tardó mucho tiempo en identificar la magnitud del problema. Cuando quisieron reaccionar Nokia ya había ocupado la capacidad sobrante de Philips, y muchos proveedores alternos ya estaban produciendo para Nokia.

Un año después del incendio Ericsson estaba fuera del mercado como jugador independiente, viéndose forzado a buscar una alianza con Sony como la única opción para mantenerse en el mercado, generando un joint venture al 50-50. Mientras tanto, Nokia había incrementado su market share del 27 al 30%.

 La pregunta es muy sencilla: ¿Cómo pudo suceder esto? ¿Por qué el mismo evento catastrófico pudo afectar de manera tan diferente a dos grandes y sofisticadas organizaciones en el mismo ramo?

 La respuesta es que la gestión del riesgo no es un asunto que debe ser manejado a puertas cerradas, sino directamente relacionado con la gestión de la cadena de suministro. La compañía depende de la red de proveedores, transportistas y muchos otros facilitadores. Esto indica que la velocidad de respuesta, la existencia de un plan de acción y la flexibilidad de la cadena son elementos esenciales para enfrentar disrupciones.

¿Cuál es el enfoque correcto de Riesgos en la Cadena de Suministro que una organización debe adoptar?

Los dos conceptos clave para definir el enfoque de una organización ante el riesgo son redundancia y flexibilidad. Estos dos conceptos son antagónicos en apariencia pero proporcionan, al ser combinados de manera adecuada, la mejor defensa posible ante el riesgo. El ejemplo más claro de redundancia está constituido por los inventarios de seguridad, ya sea de producto terminado, productos en proceso o materias primas. Sin embargo, muy pocas organizaciones tienen la capacidad de mantener redundancias de este tipo a gran escala. De esta manera, el otro elemento clave pasa a jugar un papel preponderante, la flexibilidad.

El concepto de flexibilidad se basa en la intercambiabilidad, la capacidad de intercambiar elementos en la cadena de suministro de manera ágil y eficaz. Se puede decir que la flexibilidad es la capacidad de crear redundancia sin incurrir en los costos que ésta implica. Algunos ejemplos de flexibilidad son los siguientes:

• Estandarización de procesos e instalaciones a lo largo de la cadena.
• Intercambiabilidad de componentes y productos terminados.
•  Integración de los diferentes eslabones de la cadena bajo un solo mando.
• Postposición (postponement).
• Alineación de la estrategia de procurement al tipo de proveedor para cada tipo de componente.
• Colaboración con los miembros de la cadena extendida.

Como se mencionó anteriormente, las presiones del entorno de negocio actual siguen empujando a las compañías a volverse cada vez más esbeltas y eficientes. Sin embargo, esto las deja particularmente vulnerables ante cambios súbitos en la demanda, fallas de socios en la cadena extendida, desastres naturales o desabasto de algún insumo clave. Por lo tanto, cualquier estrategia de reducción de costos en la cadena debe ser acompañada de un análisis que permita determinar el trade-off entre el grado de “leanness” y el grado de flexibilidad y redundancia, de acuerdo a la siguiente lógica:

1. Analizar la exposición al riesgo de la iniciativa
2. Simular el impacto de eventos potenciales de disrupción
3. Formular estrategias de contención (análisis de redundancia y flexibilidad).

Adicionalmente, un factor fundamental que puede marcar la diferencia es la cultura organizacional frente al riesgo. Existen varios rasgos que toda organización debe poseer si quiere garantizar una respuesta ágil y eficiente ante cualquier evento de disrupción:

• Comunicación continua entre empleados altamente informados. Por ejemplo, los empleados de Dell tienen acceso continuo a información de manufactura y embarques, así como al estado general de la compañía. Así, pueden reaccionar de  manera más inteligente en caso de una disrupción.

• Descentralización de la toma de decisiones. La Guardia Costera de Estados Unidos pudo responder de manera ágil a la devastación creada por Katrina debido a su principio operativo de “Iniciativa en las Trincheras”, donde la iniciativa se recompensa cuando resulta bien y no se castiga cuando resulta mal.

• Pasión por el trabajo. Una organización exitosa procura generar una sinergia de esfuerzos hacia una meta común. En Southwest Airlines se opera bajo el principio de que un albañil no trabaja con ladrillos sino que construye futuros.

• Condicionamiento para enfrentar disrupciones. En UPS por ejemplo, en un negocio donde se está sujeto a muchas variables fuera del control de la organización, los procesos de recuperación son probados prácticamente de manera cotidiana. Aún compañías con ambientes relativamente predecibles pueden introducir incertidumbre en sus procesos de entrenamiento. Por ejemplo, existe un equipo especial en Intel que rutinariamente visita plantas en cualquier parte del mundo, introduciendo disrupciones simuladas como la falla de un proveedor crítico o cambios inesperados en la demanda de algún producto. El equipo corre un ejercicio completo para encontrar proveedores alternos, incrementar la capacidad de transporte y producción, etc. La idea es evitar la complacencia.

Conclusiones

Cualquier organización operando en el entorno actual posee una cadena de suministro compleja, y está sujeta a numerosos Riesgos en la Cadena de Suministro de disrupción, cuyos efectos negativos pueden ser significativos y duraderos. Las organizaciones deben formular una estrategia de administración del riesgo basada en un riguroso entendimiento de los puntos vulnerables de la cadena extendida y la aplicación de esquemas de contención y mitigación basados en la combinación adecuada de redundancia y flexibilidad. Adicionalmente, deben de propiciar un cambio cultural que considere el riesgo como parte de los retos enfrentados cotidianamente y no como algo para lo cual es imposible prepararse.