Un gran reto operativo para los fabricantes a medida que van incrementando su complejidad; ya sea por aumentar el número de productos, por incorporación de nuevas categorías, por crecimiento en coberturas de clientes y/o por atender nuevos canales y formatos de clientes, es cómo ser más eficiente atendiendo a los clientes a medida que el mercado evoluciona; entendiendo sus necesidades y adecuando los procesos de servir a estas necesidades.

Al mismo tiempo los clientes evolucionan en cuanto a sus necesidades (y evolucionan a velocidades diferentes), lo relevante es entender cómo estas necesidades impactan los procesos y costos de servir de los fabricantes. Entender las necesidades de los clientes significa traducir su forma de operar en variables de servicio para el fabricante. Un ejemplo muy común es cuando se menciona que a un cliente debe entregarse los productos en 1 día al 100%, pero al entender cómo opera el cliente resulta que cuenta con 3 semanas de inventario de los productos del fabricante y que la forma de realizar los pedidos se basa más en la experiencia empírica de los responsables de realizarlos, que en base a algoritmos de reposición basados en cumplir objetivos de negocio. En este caso, ¿hace sentido incrementar el costo de servir para atender este cliente? Pero por otro lado, existe un cliente que tiene como objetivo contar con 1 semana promedio de inventarios y ha diseñado procesos y algoritmos para lograr este objetivo, ¿no hace más sentido que para satisfacer la necesidad de este último cliente, sí se requiere de 1 día de entrega a un porcentaje de cumplimiento muy alto? Una forma de representar el por qué entender las necesidades del cliente y razonablemente establecer un parámetro de servicio en lugar de ofrecer el máximo servicio posible es la siguiente gráfica (Figura 1) que muestra el costo del inventario relacionado al nivel de servicio a ofrecer:

Otro ingrediente necesario para lograr servir a los clientes en forma eficiente es que el fabricante tenga una claridad acerca de cuál es la intención de servicio que se quiere lograr con cada segmento o grupo de clientes, esta intención es una postura estratégica acerca de qué quiere lograr con cada cliente y por lo tanto qué es lo que deben cumplir los procesos de servir. Para la definición de estas intenciones, los fabricantes deben tomar en cuenta el potencial de negocio que representa cada cliente, un ejemplo de la definición de intención de servicio es la siguiente (Figura 2):

Las intenciones de servicio pueden ser tan variadas como las ideas que el fabricante pueda tener acerca de cómo debe atender a los clientes, algunos ejemplos pueden ser:

• Maximizar disponibilidad de producto en el punto de venta.
• Ejecutar los procesos de servicio de forma que cumpliendo los requerimientos de los clientes se asegure la máxima disponibilidad de producto en el punto de venta (objetivos de inventario, % de agotados al consumidor u otros).
• Balancear servicio y costo:  Ejecutar el servicio de forma que el costo de servir no sea mayor a un determinado costo por unidad de volumen.
• Mínimo costo de entrega: Ejecutar el servicio bajo condiciones de mínimo costo a pesar de sacrificar niveles de servicio.
• Dejar de atender:  Atender en forma indirecta dadas las implicaciones en costos e inversiones que este segmento puede comprender.

Dado que ya se tiene un entendimiento de los procesos de los segmentos de clientes (y por lo tanto sus necesidades) y las intenciones de servicio para cada uno de estos segmentos, se deben ajustar o diseñar los procesos de servicio que se deben ejecutar. En este documento hablaremos de los procesos de servicio como los procesos bajo los cuales se capta un requerimiento de productos y/o servicios por parte de los clientes y los que deben ejecutarse para entregar estos productos y servicios; en este documento dejaremos fuera los procesos que aunque pueden tener un aspecto de servicio tienen mas una naturaleza de mercadotecnia o de mercadotecnia en el punto de venta (Trademarketing).

De las variables posibles de los procesos de servicio deben identificarse cuales son viables de ser ejecutadas con cada segmento de clientes y las implicaciones que esta variable puede tener, un ejemplo es el proceso de levantamiento de pedidos vía telefónica, para poder ser ejecutado, en principio el cliente debe contar con un aparato telefónico y en segundo lugar, debe evaluarse si al levantar el pedido por este medio, se llegara a perder algún impulso en la venta (puede ser por si el cliente requiere o no ayuda al momento de levantar el pedido y/o por lo relevante que puede llegar a ser la categoría del fabricante para el negocio del cliente).

Algunas de las variables que pueden ser consideradas para cada proceso de servir:

• Planeación de la Demanda – Con o sin colaboración de clientes.
• Captura de pedidos – Frecuencia, mínimos de pedido, captura electrónica, captura telefónica, visita presencial, reposición responsabilidad del fabricante.
• Administración de pedidos – Prioridad del cliente en la asignación de inventarios, nivel de picking (por pieza, cama o tarima), tipo de picking (torre por producto, cama por producto o sin especialidad).
• Entrega de pedidos – Tiempo de entrega, tipo de transporte, entrega completa o de ruteo, tiempo de espera en recibo.
• Proceso indirecto – Dejar de atender en forma directa y que esta se realice a través de un distribuidor o mayorista.
• Procesos de colaboración con clientes en uno o varios de los procesos descritos anteriormente.

Con estas variables en consideración debe plantearse en una matriz de potencial de negocio vs. costo de servir (Figura 3) para mapear el tipo de consideraciones que deben hacerse para cada segmento de clientes. Adicionalmente, debe evaluarse si estas definiciones de procesos de servir pueden implicar incrementar o disminuir gastos fijos y/o inversiones, por ejemplo:

• El iniciar procesos de captura telefónica implica contar con tecnología de call center y una capacidad organizacional para gestionarlo.
• El atender clientes en forma indirecta, además de reducir gastos variables de distribución secundaria, puede implicar el cierre de centros de distribución y no requerir flota propia de distribución.
• El tomar el proceso de reposición con un cliente cumpliendo sus objetivos de inventarios puede implicar una capacidad organizacional con la que hoy el fabricante no cuenta, y que se debe evaluar con los beneficios que puede representar en balance de inventarios y de gasto de transporte al eficientizar los envíos.

Con el fin de realizar un despliegue adecuado de estas nuevas definiciones, es valioso contar con un aprendizaje previo antes de realizarlo en forma completa y minimizar el riesgo de fallas de implementación dado que aun que pudo realizarse un adecuado análisis, podemos tener fallas por elementos de comunicación del cambio en forma interna o hacia los clientes, este aprendizaje debe realizarse en 2 vías:

1. D urante el proceso de diseño mediante pruebas de concepto, las cuales deben ser muy acotadas y de corta duración, donde lo que se busca es, por ejemplo, comprobar que es posible alcanzar las productividades del esquema de atención planteado o tener más información acerca de la reacción del cliente ante un nuevo proceso de servicio.
2. D espués del proceso de diseño, una prueba piloto en una geografía o un grupo de clientes, puede ayudar a afinar el diseño y probarlo en forma completa, para esto, es crítico definir su duración y los factores críticos de éxito bajo los cuales será medido el proceso.

CONCLUSIONES

A medida que los clientes evolucionan y los fabricantes incrementan su complejidad, se hace necesario redefinir la forma en la que se sirve al mercado en forma eficiente, es critico desarrollar las capacidades organizacionales que ayuden a realizar este proceso en forma dinámica, será complicado asignar esta tarea a las personas responsables de la operación, dado que es un proceso que implica analizar el proceso desde una perspectiva diferente a la que se acostumbra operar: entender los procesos de operación de los clientes, definir intenciones de servicio, diseñar los procesos de servir y establecer prueba de operación.

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