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Proyectos de TI: Factores críticos de éxito al invertir en

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diciembre 28, 2011

Proyectos de TI: Factores críticos de éxito al invertir en

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Proyectos de TI: El equipo del proyecto de implementación de Tecnología de Información (TI) tenía sus motivos para celebrar: la implementación y el arranque del nuevo sistema de información se habían dado en tiempo y en presupuesto.

 

Meses después del exitoso Go-Live1 del proyecto, los gerentes empezaron a cuestionar si realmente la herramienta estaba dando los resultados prometidos. Posteriormente, se audita el plan del proyecto, así como el análisis de rentabilidad del mismo, y se llega a la conclusión de que los beneficios proyectados no estaban siendo alcanzados. Rápidamente se señala al área de tecnología y al equipo de implementación por no haber cumplido con las expectativas del negocio. ¿Historia familiar?

Las Tecnologías de Información iniciaron una revolución que aún continúa en el mundo de los negocios. Los proyectos de inversión en TI han ganado importancia y participación en la planeación y presupuesto anual de las empresas. Esto varía con el giro de las empresas. Por ejemplo, la inversión en TI representa alrededor de 3.5% del total de ventas (en promedio) de las principales compañías de procesos químicos en los Estados Unidos2 ; mientras en los principales bancos de este mismo país, estas inversiones representan del 15% al 25% del total de gastos operativos3  Si bien existe la controversia sobre si los proyectos de TI representan una inversión o un gasto necesario; en muchos casos el proyecto se considera una inversión a la que se le exige una tasa de retorno.

Sin embargo, el análisis de rentabilidad de estos proyectos de inversión es complejo, ya que los flujos están relacionados a una combinación de beneficios esperados tales como el aumento en las ventas, incremento en productividad, disminución de costos, etc. Estos flujos son proyectados partiendo del Go-Live del proyecto, cuando en muchos casos la implementación se da casi por terminada, pero son determinados antes de la definición de la estructura modificada del negocio que sería definida a detalle durante la implementación del proyecto. Ciertamente, si la tasa de retorno del proyecto de TI resulta atractiva, la inversión es autorizada y presupuestada.

¿Por qué una implementación que se desarrolló según se planeó y fue calificada como exitosa, no resulta en un cumplimiento al rendimiento proyectado de la inversión?

Proyectos de TI: Análisis de la problemática

Primero, debemos preguntarnos si la tasa de retorno contra la cual se mide el proyecto de TI fue bien dimensionada. Si esta tasa no se estimó correctamente, es muy probable que al cuantificar los beneficios no se obtenga la rentabilidad proyectada. Hay varias situaciones que propician lo anterior. Primeramente, recordemos que la rentabilidad del proyecto se calcula antes del arranque del proyecto, para justificar su autorización. Si hay un fuerte interés por aceptar el proyecto, puede caerse en la tentación de incrementar sin fundamento las expectativas del proyecto. Si bien al implementar un CRM se espera un incremento en ventas, un mejor índice de servicio al cliente, etc. ¿En qué porcentaje? ¿Cuánto en pesos y centavos? El cálculo de la tasa de retorno, como se mencionó anteriormente, resulta de una combinación de beneficios que ocasionalmente es difícil cuantificar, en especial si el personal operativo aún no está involucrado en el proyecto. Por último, en ocasiones se tiende a creer que los resultados observados tras una implementación de TI ya sea en otra empresa o en otra locación, pueden replicarse; aún y cuando los escenarios puedan ser muy diferentes. Diferencias en la estrategia de mercado, en el nivel de madurez de los procesos, una organización y cultura de trabajo diferentes, pudieron haber sido ignorados.

Segundo, es posible que haya habido una definición deficiente de los requerimientos para alcanzar los beneficios proyectados. La preocupación central durante una implementación de TI es el arranque o Go-Live de la herramienta con cumplimiento de tiempos y presupuesto, por lo que el equipo de implementación tiene que priorizar, correcta o incorrectamente, los requerimientos de los líderes de cada área para controlar el alcance del proyecto. También, requerimientos cruciales pudieran quedar fuera ya que es común que el usuario final no esté involucrado en el proyecto hasta justo antes del Go-Live, cuando se le capacita para la utilización de la herramienta.

Tercero, la estrategia de administración del cambio pudo no haber sido efectiva. Por ejemplo, el proceso de capacitación en muchas ocasiones es un esfuerzo de corta duración y no siempre bien dirigido. Los recursos destinados a este proceso son muy castigados, ya que durante la recta final del proyecto se incrementa la presión de cumplir con tiempos y presupuesto, y de compensar previos atrasos o requerimientos de recursos mal dimensionados. Una vez finalizado el Go-Live y el proceso de capacitación, todo queda entonces en manos del usuario, quien debe digerir el cambio, adaptarse, y cumplir con sus responsabilidades operativas. Se da a lugar a las felicitaciones o reclamos, y el equipo del proyecto regresa a sus actividades (los consultores entregan el proyecto, los líderes funcionales retoman sus responsabilidades, etc.), y en ocasiones, se designa un equipo reducido que funcionará como help desk o estructura de soporte. Aunado a esto, en ocasiones se olvida que mientras los procesos de capacitación y soporte efectivos son importantes para una transición exitosa, no son suficientes. La administración del cambio va más allá de la capacitación y el soporte e incluye la alineación de negocio a la nueva forma de operar el negocio, impactando indicadores de desempeño, estructuras de compensación, etc.

¿Qué puede hacerse para evitar, en lo posible, caer en estos escenarios?.
Hay dos principios que deben respetarse y tenerse en mente antes, durante, y después de cualquier proyecto de implementación de Tecnologías de Información:

La Tecnologías de Información tratan sobre personas que utilizan información para ejecutar procesos y tomar decisiones.
El mejor esquema de procesos soportado por Tecnologías de Información no tendrá resultado alguno si la herramienta no es utilizada, por lo que la nueva forma de trabajo tiene que estar alineada a la visión del negocio y ser adoptada por su gente.

Proyectos de TI: Alineación de procesos y personas

Los proyectos de Tecnología de Información no sólo consisten en instalar y configurar un software. Los proyectos de TI cambian la manera en que se trabaja e involucran una redefinición de procesos y de utilización de información. Este es el primer principio de los proyectos de TI.

La herramienta deberá estar alineada y soportar la estrategia de la Cadena de Suministro. Pensemos en Wal-Mart o en Dell. Wal-Mart, desde sus inicios, apostó a una fuerte infraestructura de información, tal que pudiera crecer manteniendo un fuerte control sobre sus operaciones.

Esta infraestructura habilitó también la estrategia de distribución (crossdocks) y sus sinergias con proveedores, que fueron claves para el éxito de la compañía. En el caso de Dell, su estrategia de evitar cualquier intermediario en su cadena, de ofrecer un producto más ‘customizado’ y de mantener un mínimo nivel de inventarios, no podría haber sido factible sin el soporte de las Tecnologías de Información.

¿Qué ocurre con una inversión en TI que no va de la mano con un esfuerzo en procesos? La intuición nos dice que probablemente no sea muy buena idea. Claus E Heinrich y David Simchi-Levi, en su artículo Do IT Investments Really PAY OFF4 , buscan dar una respuesta a esta pregunta. Los autores identificaron 75 cadenas de suministro en más de 60 compañías y calificaron el nivel de madurez de las empresas en cuanto a procesos y tecnología. En el caso de procesos, la calificación se dio con base al nivel en que se encontraba la Cadena de Suministro según el modelo SCOR5 . En el caso de la infraestructura tecnológica, se ubicó el nivel de cada cadena con base al grado de integración de la información del negocio (hojas de cálculo, información integrada, información compartida con clientes y proveedores, procesos e información compartida externamente).

Una de las conclusiones de este estudio es que la inversión en tecnología por sí sola, sin estar acompañada de procesos maduros, no genera beneficio alguno, sino lo contrario. De hecho, cadenas de suministro con Tecnologías de Información avanzadas pero con procesos de negocio inmaduros tienen niveles de inventario más altos, menos utilidad y ciclos más largos que las empresas que no tienen una infraestructura de información avanzada y madurez en sus procesos. Por ejemplo, las cadenas de suministro con alta tecnología y procesos inmaduros tuvieron en promedio un inventario 26% mayor y un nivel de utilidad 7% menor a las cadenas con baja tecnología y procesos inmaduros. Aunque este resultado nos sorprende un poco, tomemos en cuenta que el valor de información se concreta en la ejecución de procesos para la toma de decisiones; en caso contrario sólo consume recursos y puede complicar una operación cuando no está alineada a la herramienta.

Proyectos de TI: Seguimiento a la utilización de la herramienta TI

En muchas ocasiones, una vez que se arrancó la herramienta y se capacitó al personal, el equipo del proyecto se retira y no hay quien dé un seguimiento formal a la ejecución de la herramienta de TI junto a los procesos de negocio involucrados. Meses después durante un proceso de auditoria, se encuentra que más de una funcionalidad no es utilizada porque al parecer no se puede operar con ella, los tradicionales ‘exceles’ siguen siendo el medio formal de comunicación, el nuevo integrante del equipo fue capacitado durante la marcha y no está utilizando la herramienta como se había definido, etc.

Es fundamental que durante el diseño e implementación de la herramienta de TI se mantenga un enfoque práctico. Por ejemplo, no tiene sentido diseñar un proceso sumamente avanzado y soportado por TI, si se sabe que su implementación sería poco viable por las características intrínsecas del negocio o de la cultura de su gente. Antes se tendría que preparar y transformar al negocio y a su cultura organizacional. El balance entre los beneficios de la herramienta y el ruido o dolor que el cambio pudiera traer a la organización, en especial durante el arranque, debe ser claro y se debe contar con un plan de implementación que incluya los diferentes escenarios y actividades de continencia que pudieran presentarse.

Durante el Go-Live del proyecto, es importante mantenerse sensible a cualquier contratiempo que ponga en riesgo la utilización de la herramienta, y mantener control de los work-around6 que se vayan definiendo. Una vez finalizado el Go-Live, es vital dar seguimiento a los niveles de ejecución de los procesos soportados por la herramienta; nivel que deberá convertirse en indicador de éxito de las personas involucradas en el proyecto, incluyendo pero no limitando a los usuarios o al área de Tecnología.

 

Proyectos de TI: Consluciones

El Go-Live en tiempo y en presupuesto es sólo una de las batallas a ganar. Un esfuerzo aún más intenso deberá seguir a partir del arranque de la herramienta para asegurar en lo posible la obtención de los beneficios proyectados durante el análisis de la inversión del proyecto. Tiempo y recursos deben asignarse a esta etapa post Go-Live, para asegurar que los procesos se ejecuten y la nueva TI sea utilizada según se diseñó. La violación de cualquiera de los dos principios mencionados comprometería seriamente el éxito del proyecto y la rentabilidad de la inversión.

Un proyecto de implementación de TI debe ser un proyecto de las áreas funcionales impactadas y no sólo del área de tecnología. Los usuarios de la herramienta son responsables de definir el detalle de la configuración y de estar involucrados desde la definición del alcance del proyecto. Su participación es parte medular del manejo de cambio efectivo.

 
1 Etapa de un proceso de implementación de Tecnologías de Información donde se comienza a operar con la nueva herramienta.
2 Seewald, Nancy. “Budgets Rise as Firms Seek Software to Improve Business”. Chemical Week, Vol. 168 Issue 10, p39-39 (3/4p). Business Source Premier. 19 de Enero del 2006.
3 Tully, Kathryn “The big spenders learn to budget”. Euromoney; March 2002 Issue 395, p70-75 (5p). Business Source Premier. 19 de Enero del 2006.
4 Claus E Heinrich, David Simchi-Levi. “Do IT Investments Really PAY OFF? ”. Supply Chain Management Review. May/June 2005. Vol. 9, Iss. 4, p. 22-28 (7pp.). Proquest. 5 de Enero del 2006.
5 El Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) es un método de benchmarking diseñado para medir el desempeño de las cadenas de suministro con procesos estándares, terminología, y métricas definidos, para comparar los procesos de las cadenas de suministro con las mejores prácticas.

 

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