La industria de Retail es una industria diferente al resto, la palabra que mejor la describe en la Cadena de suministro de retail es dinamismo. No sólo es una industria altamente competida, sino que los consumidores generan una complejidad diferente, derivada de los constantes cambios en sus preferencias y hábitos de consumo. Sin duda, el dinamismo de esta industria exige a las empresas una mayor integración en los niveles estratégico, táctico y operativo de la Cadena de Suministro de Retail con el resto de los procesos.

Típicamente existen restricciones muy bien identificadas, como por ejemplo las altas inversiones en capital de trabajo, pero peor aún, la mala percepción de servicio por parte del cliente -Aquí nunca encuentro lo que necesito, mejor me voy a…-

Este artículo pretende abordar las mejores prácticas que nos permitirán evitar estos malestares:

1. Administración por Categorías: el eterno misterio para las Cadena de Suministro de Retail

El eterno misterio: ¿Por qué la Cadena de Suministro de Retail no logra responder con la misma velocidad a los cambios a las categorías?

Para los Retailers, la continua búsqueda de la preferencia del consumidor representa un sacrificio operativo, ya que nos obliga a tener una mayor frecuencia en dar de alta y baja productos en una categoría, un incremento de categorías y una reconfiguración/priorización de los espacios en la tienda.

Sin embargo, la Cadena de Suministro de Retail de nuestros clientes, no pueden adaptarse a la misma velocidad a los cambios de categorías, implicando restricciones en capital de trabajo, incremento en los costos operativos, requerimientos de infraestructura y mayor complejidad en la gestión de los productos, con el objetivo de lograr el servicio deseado.

Existen tres procesos básicos que las Cadena de Suministro de Retail deberían seguir y considerar en cada momento: el incremento o decremento del número de artículo o categorías, la rapidez para adaptarse al manejo de nuevas categorías y los roles e importancia de las categorías.

 

 

A lo largo de nuestra experiencia en la Industria de Retail, hemos probado que la forma adecuada para mejorar los procesos se logra a través de una estrategia integral y la definición de roles de la Cadena de Suministro.

En algunos casos, la Cadena de Suministro tendrá el rol de validador, en otros de generador de información para la toma de decisiones, y en otros será de tomador de decisiones.

Para evitar la confusión entre roles, es necesario trabajar en la definición de los canales de comunicación, en los mecanismos de interacción así como en los indicadores de gestión. La Cadena de Suministro no deberá ser la restricción, sino el soporte para que el negocio logre esta flexibilidad entre sus roles.

2. Espacio en tienda: el recurso más escaso y el más importante

¿Por qué el espacio en tienda se convierte en el cuello de botella operativo para el crecimiento del negocio?

Todos los errores de desconexión en la Cadena de Suministro de Retail se terminan evidenciando en la tienda, por ejemplo, tiendas repletas de producto que no se está vendiendo, tiendas sin espacio suficiente para la exhibición de producto de la nueva temporada, filas de transporte esperando ser descargados, pasillos llenos por falta de espacio, etc.

Para reducir estos errores, debemos considerar dos procesos críticos: planeación de espacios en tienda y la integración de capacidades de tienda a flujo de producto.

A través del desarrollo de una solución táctica-operativa, se ataca el problema de fondo, definiendo los canales de comunicación para dar mayor visibilidad, generando los flujos de información, realizando auditorías, e integrando los procesos de planeación y programación, así como el seguimiento a los indicadores de gestión.

Estos son temas del día a día, que requieren un detalle profundo en las actividades que cada participante del proceso debe conocer y realizar. Sin embargo, el no tener funcionando estos procesos como “máquina aceitada”, generan un efecto dominó que pareciera que nunca termina y que continuamente se presenta el mismo problema en la tienda. En este caso, el punto de partida será asegurar que la tienda tiene y continuará teniendo la infraestructura necesaria para el nivel de venta objetivo.

3. La evolución del proveedor como Socio Estratégico de Negocio

¿Por qué el proveedor termina recibiendo el efecto látigo?

Es común que al proveedor lo traten como el eslabón que sacará de apuros cuando se han cometido errores en la Cadena de Suministro de Retail, pidiéndole que reaccione rápidamente.

Se les termina exigiendo tiempos de entrega poco reales, sin respetar sus capacidades, además de constantes cambios de prioridades e incluso, en ocasiones se les da la espalda cuando existe un problema de mermas o devoluciones, lo cual representa un gravísimo error para la relación de socios estratégicos.

Los proveedores tienen sus problemas  y no deberíamos pasarle los nuestros, porque el más afectado será el piso de venta. Para resolver este problema se vuelve indispensable perfeccionar la integración con capacidades de proveedor y maximizar la visibilidad y comunicación de las necesidades de venta.

Hemos visto que la Cadena de Suministro de Retail termina culpando a sus proveedores, o exigiéndoles un servicio que nunca podrán cumplir, por lo que se vuelve crítico integrarlos en la operación misma de la empresa. De no hacerlo, sentiremos que el proveedor es una carga, alguien que no quiere que lleguemos a nuestros objetivos, y estaremos perdiendo además de la oportunidad de  mejorar la operación diaria, el desarrollo potencial de nuestros proveedores para que nos dé una ventaja competitiva contra otros competidores.

4. TI como habilitador de negocio: Pocos lo entienden, menos lo logran, pero quienes sí, sobresalen del resto

¿Cómo puedo capitalizar la información de mis clientes a estrategias ejecutables?

Debemos tener en cuenta las herramientas de TI. Si bien, muchos estarán diciendo –esto no es un proceso- están en lo correcto. Sin embargo, la falta de capacidad para analizar las numerosas transacciones que tiene un Retailer, o realizarlo tiempo después,  nos llevarán finalmente a “operar a ciegas”. Continuamente vemos que nuestros clientes tienen indicadores generales o detallados, pero le faltan un sentido de negocio: ¿realmente me ayudan a identificar el problema de raíz, o sólo me han ayudado para saber que estoy mal y evitar el regaño?

Comúnmente se tienen indicadores de desempeño que nos muestran la realidad de los sucesos y obtenemos los resultados para saber si llegamos o no a los objetivos y para pagar el bono variable, sin embargo no nos ayudan a prevenir los problemas, a medir la efectividad de nuestras acciones, y mucho menos detectar dónde están las oportunidades reales en nuestro mercado.

A través de la Solución de Analítica Predictiva (BAO), nos permite desglosar la información a niveles mínimos de detalle para obtener lo que realmente se necesita y nos permiten responder preguntas como:

• ¿Qué clientes responden mejor a este tipo de promoción?,
• ¿Cómo optimizar los recursos de transporte para reducir el gasto de distribución sin impactar el nivel de servicio?
• ¿Qué demanda debo cubrir ante una restricción de capacidades y/o proveedores?
• ¿En qué ubicación debo abrir una nueva tienda y/o centro de distribución?

Como hemos visto, los problemas más grandes se derivan de la falta de integración entre la Cadena de Suministro de Retail y los Procesos Comerciales, Proveedores, o incluso TI. Hemos visto cómo continuamente las Cadenas de Suministro de Retail se esfuerzan en tener mejores fórmulas, colocar más indicadores de desempeño, contratar más personal, sin embargo siguen sin voltear a ver a los procesos donde pudieran evitar los problemas de alto impacto.

Ver publicación versión Forbes México: Omnicanal en la Industria de Retail

Beneficios esperados

De acuerdo con nuestra experiencia de beneficios en proyectos estratégicos orientados a la ejecución en Retail, que abarcan desde casas editoriales hasta supermercados, así como moda, productos de temporalidad y de básicos:

• Mejora en Nivel de servicio desde 8 puntos porcentuales
• Reducción de stock entre el 15 y 21%
• Reducción en costos desde 12% en transporte; 18% en operación de CD; 6% en operación en tienda
• Mejora en tiempos de respuesta de 60 días a 52 días en caso de importados; y de 25 días a 18 días en caso de nacionales
• Liberación de necesidades de infraestructura en almacén de 8% al 17%