¿De qué depende el éxito de las iniciativas que requieren cambios en la organización?

El siguiente artículo presenta uno de los retos más relevantes y también uno de los menos observados y atendidos cuando se planea llevar a cabo un proyecto transformacional en una organización: Quienes abordan estos proyectos invariablemente encontrarán resistencias basadas en paradigmas y rasgos de la cultura organizacional que afecten y limiten el avance. Crear las condiciones para que una organización responda de forma ágil a los cambios que la época demanda, no es una tarea sencilla, pero tampoco es imposible. Se debe conocer a la audiencia para “tocar el ritmo” correcto y lograr que una organización se sienta tan cómoda transformándose como se siente alguien bailando al beat de la canción Celebration de Kool & The Gang.

Seguramente existen quienes en sus años mozos decidieron nunca bailar y hasta el día de hoy no lo han hecho; de igual forma lanzo el reto a que vayan a su aplicación de streaming de música preferida, busquen Celebration de Kool & The Gang y se queden estáticos cuando empiecen a sonar las trompetas de ese deep funk que hicieron inmortal a esta banda. ¿Difícil no hacer nada, no es así?, de alguna forma los ritmos de Celebration, el piano, los aplausos y el ambiente festivo los invitará, al menos, a comenzar a mover el pie o mover la cabeza adelante, hacia atrás y nuevamente hacia adelante. Si estaban trabajando cuando los invité a poner la canción y me hicieron caso, me disculpo por haberlos interrumpido, pero quería ejemplificar cómo se hace un cambio de mindset de forma automática, de alguna manera nuestro cerebro reacciona rápido y la corteza motora nos manda a levantar la punta del pie y comenzarla a golpear contra el piso de forma rítmica acompañando a la música. Ojalá que así de fácil fuese cambiar el modo de trabajar, cambiar la manera en la que colaboramos la demanda en nuestras organizaciones, adoptamos el nuevo proceso de S&OP, comenzamos a usar alguna plataforma nueva que demanda que sepamos a qué pantalla ir, cuál campo llenar y a dónde ver el resultado que alcanzamos, pero no lo es. Ese es uno de los principales retos que cualquier organización tiene al momento de invertir en cambios tecnológicos para habilitar procesos de negocio, y no es tan fácil como darle play a Kool & The Gang y empezar a bailar.

¿Por qué es tan complejo, a veces, implementar exitosamente un cambio dentro de una organización?

Daniel Kahneman, premio Nobel de economía y autor del best seller “Thinking fast and slow” presenta un argumento que puede dar cierta luz sobre qué es lo que ocurre en las personas al momento de querer cambiar algo en su entorno. Después de estudios de comportamiento y de cuestionarse temas relacionados con la resiliencia y la capacidad de adaptación de los humanos, descubrió que existen vicios en sistema de confianza. Hay un sesgo natural para reforzar lo que creemos de una manera casi irracional o por defecto, llamado sesgo confirmatorio. Una vez que las personas hemos desarrollado una escala de valores y una creencia específica, tendemos a nutrirnos de información que la reafirme y la justifique, es decir, no somos capaces de robustecer nuestro argumento a través de la búsqueda de contraargumentos que enriquezcan o reemplacen lo que ya creemos, dicho de otra forma, no es una tendencia natural el balancear y sopesar la información para creer algo sino que corremos el proceso al revés, creemos algo primero y lo reafirmamos después. Por lo tanto, no es raro que, en las organizaciones integradas todavía por seres humanos comunes y corrientes, el problema más grande en la implementación de un cambio sea la resistencia de las personas a vivirlo, instintivamente tendemos a volver a nuestra creencia original y a negar la utilidad de lo nuevo si es que esto no se adecúa a lo que ya concebíamos como cierto.

Dan Ariely, el célebre doctor en psicología cognitiva e incansable investigador del comportamiento humano, en su libro “The honest truth about dishonesty”, habla acerca de algo que todas las organizaciones deben tener en cuenta. El instinto de las personas no es el sopesar hechos y datos para tomar decisiones, el primer instinto es la corazonada que se siente al momento de acercarse a una situación específica. De esta forma, es fácil pensar que después de una instalación exitosa de los módulos de S&OP y Demand de SAP IBP, de horas de capacitación, de cierta cantidad de comunicados internos con respecto a la iniciativa en la que la organización invirtió valiosos recursos, el KAM que atiende alguna cuenta en canal moderno aún siga pensando que su forma de predecir la demanda “lanzando runas a la mesa” y comiendo con el comprador de alguna cadena, es más certera que este nuevo sistema de pronóstico y colaboración. Tomará mucho trabajo de reforzamiento y varias historias de éxito para que su instinto sea reemplazado por los hechos y finalmente acepte el cambio que se dio en su organización.

En esta época llena de historias de resiliencia en incontables webinars y artículos circulando por la red, es importante reconocer que hablar de la aceptación del cambio es mucho más fácil que verdaderamente aceptarlo.

En la teoría de Desarrollo Organizacional hacia la facilitación de un cambio planeado, hay una forma de abordar cada intervención que se haga en una organización, este método es supremamente lógico y simple, el método de Investigación – Acción o IA, organiza las fases del trabajo de una intervención de la siguiente forma, primero hay que hacer una evaluación de la situación actual en la que se quiere implementar un cambio y segundo, con base en los hallazgos, se facilite el cambio a través de una serie de acciones específicas. La simpleza del concepto de IA lo hace parecer tan lógico y tan poco elaborado que no faltará quien lea estas líneas y diga “duh, pues claro que así es todo”. Jim Collins, autor de “How the mighty fall”, habla también de un concepto tan sencillo y lógico como el de IA, diagnostica y trata los problemas de tu organización tan pronto como sea posible, sin embargo, no existiría este libro y Lehman Brothers seguiría operando como siempre si estos preceptos básicos se hubiesen seguido de la forma en la que son sugeridos.

El camino para entrar a la implementación de un nuevo ERP (Enterprise Resource Planning) o de cualquier otro habilitador tecnológico que dé soporte a procesos de negocios suele ser (generalmente) de la siguiente forma:

1. La organización desarrolladora de la herramienta presenta las capacidades del habilitador acompañada de algunas historias de éxito al CIO de la organización que es cliente potencial.
2. El CIO de la organización, si se engancha, pide más información e incluir al dueño del proceso que el habilitador soporta.
3. Se prepara y muestra una demo de la herramienta ya sea con información genérica o, mejor aún, con un data set de la organización a quien se le desea vender.
4. Si el dueño del proceso ve valor en el habilitador pide ayuda para justificar la inversión el proyecto.
5. Algún implementador del software presenta una oferta para el proyecto, esta puede o no incluir un frente de change management y comunicación. Si el monto final no está tan atractivo, se elige hacer el change management de forma interna, es decir, se borra de la propuesta mejorando el monto final.
6. La organización desarrolladora brinda soporte para que se corra un Caso de Negocio y, ¿adivinen qué pasa?, ¡EL CASO DE NEGOCIO ES SÚPER FAVORABLE!
7. Armado con un Caso de Negocio ganador, se obtiene la aprobación para la compra de licencias y para el proyecto.
8. Se comienza con el proyecto y se asigna a un diseñador gráfico y a un generalista de capital humano para que comiencen con la “estrategia de comunicación” del nuevo proyecto que tiene un nombre súper “sexy”.

Este camino es el que se recorre la mayoría de las veces en las que un proyecto de implementación tecnológica nace, y la tasa de éxito de estos proyectos es de alrededor del 32%. Sí, leyeron bien, el 68% de los proyectos de implementación tecnológica rebasarán el tiempo de desarrollo y/o su costo. Una parte fundamental que mayormente contribuye a esta tasa de éxito tan baja es la pobre definición de requerimientos específicos de negocio y de la falta de análisis sobre las capacidades y competencias con las que la organización cuenta para soportar el nuevo habilitador e implementarlos cambios que deben ocurrir.

Recordando una vez más a Daniel Kahneman y su sesgo confirmatorio que produce esa renuencia natural que presentamos los humanos a salirnos de nuestras preconcepciones e ideas, existe otro vicio arquetípico del sistema de confianza: la ceguera a la varianza. Este segundo vicio, que es igualmente natural e inherente al ser humano promedio, es la tendencia a saltar a conclusiones basados en pocos datos, es decir, magnificar pocos datos sin llegar a analizar si estos son una muestra estadísticamente válida que nos ayude a llegar a una conclusión. La suma de estos dos vicios, el sesgo confirmatorio y la ceguera a la varianza, dan como resultado un efecto de inflación de confianza. Así que, hay una clara tendencia a basar la creencia de que un proyecto va a salir bien en las historias de éxito que nos presentaron y el resultado es que las organizaciones dudan poco en embarcarse en iniciativas que carecen de un análisis profundo de las condiciones en las que el proyecto se va a llevar a cabo y en su potencial de éxito…o fracaso.

La luz al final del túnel

En el Delivery Center de la práctica de Estrategia de Tecnología de Sintec, hemos integrado las competencias necesarias para abordar los retos en cuanto a manejo del cambio y comunicación, que se presentan durante los proyectos de implementación de habilitadores tecnológicos. De Igual forma, la práctica de Transformación Organizacional cuenta con herramientas y soluciones que permiten tener un diagnóstico de apretura al cambio en una organización, así como de qué es lo que mueve a las personas que colaboran en ella.

El método que implementamos en Sintec parte del principio explicado anteriormente y sobre el cual se basa la intervención en cambios planeados, la Investigación – Acción. Las organizaciones y la cultura que se vive en ellas es un reflejo de su liderazgo, de la forma en que se reconoce el trabajo, cómo se anuncian los éxitos y cómo se manejan los problemas. Cada organización, si bien está formada por individuos, tiene rasgos culturales comunes y de ellos y la forma en cómo se manifiesten en el trabajo, dependerá el éxito de cualquier iniciativa. Entender la manera en que la organización aprende, la distancia de poder que existe, los canales de comunicación disponibles, el tenor en el que la comunicación surte o no efecto, quiénes son líderes de opinión formal e informalmente y otros tantos aspectos que retratan la cultura colectiva de la organización, es de vital importancia para manejar las expectativas y propiciar el cambio.

Kurt Lewin, uno de los principales nombres en el Desarrollo Organizacional propuso un modelo de cambio planeado que consistía en tres sencillos pasos, 1. Descongelar, 2. Cambiar y 3. Volver a congelar para que el cambio perdure. Este modelo es ahora mismo retado dada la velocidad con la que el panorama de cualquier organización cambia en mercados y economías tan volátiles como las actuales. Volver a Congelar es el paso que parece ser más sujeto a crítica hoy en día, pues ese nuevo congelamiento, ¿cuánto puede durar? Considerando estas condiciones, la relevancia de contar con un mapeo preciso de los rasgos culturales de la organización cobra mucho mayor sentido y no solamente para garantizar resultados en proyectos con un tiempo de duración preestablecido, sino para operar normalmente de forma efectiva y ágil.

Concluyendo, no hay forma incorrecta de bailar Celebration de Kool & The Gang, la música llega y fluye dentro de quien a escucha y eso produce cualquier cantidad de movimientos y actitudes, pero todas son correctas pues quien la oye se abandona al ritmo, deja ir cualquier idea preconcebida de lo que es “bailar bien” y solamente baila. Ese es el gran reto de las organizaciones ágiles y efectivas, lograr que el proyecto que genera un cambio suene como Celebration para que sea aceptado desde sus primeras notas. Si bien Kool & The Gang y su funk lo hacen parecer simple, la creación de esos ritmos se empezó a cocinar en el jazz y después evolucionó a través de la integración de ritmos latinos hasta llegar a un ritmo que inunda el espectro sonoro y te pone a bailar. Ha pasado mucho tiempo desde Get up (I feel like being a) Sex machine de James Brown, a Jungle Boogie de Kool & The Gang y hasta Work it out de Beyonce. Es entonces el gran reto al que se enfrentan las organizaciones, saber cómo llegar a ese beat y para ello, el camino correcto es el diagnóstico de la situación en la que se encuentra para después componer ese ritmo pegajoso y gregario que hace que hasta el más renuente deje su silla y participe en el baile del cambio planeado.

Referencias

• Daniel Kahneman. (2013). Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.
• Dan Ariely. (2013). The honest truth about dishonesty. EEUU: Harper Perennial.
• Jim Collins. (2009). How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give in. EEUU: CLBusiness.
• Kurt Lewin. (1976). Field Theory in Social Science. Polonia: Harper & Row.