La labor a la que se enfrenta un ejecutivo en una empresa tiene una serie de similitudes a las que se enfrenta un equipo de consultoría al llegar a una organización. Realizar un análisis entre estas dos tareas nos permite obtener una serie de reflexiones que al ser puestas en práctica incrementan la probabilidad de éxito en la tarea del ejecutivo.
El presente artículo está dividido en dos secciones. En la primera sección se abordan los 5 pasos del ciclo de generación de valor. En donde se exploran algunos conceptos clave para incrementar la probabilidad de generación de valor en la empresa. En la segunda y última sección se comentan algunas reflexiones finales que pueden servir al ejecutivo en su tarea del día a día.
EL VALOR DE UN ENFOQUE CONSULTIVO EN LA TOMA DE DECISIONES DIRECTIVAS
La figura número 1 muestra cada una de las 5 etapas de Generación de Valor (metodología utilizada por Sintec para abordar sus proyectos de consultoría). Siendo estas etapas: 1) tener claridad en el objetivo 2) entender el entorno y la empresa 3) identificar valor / diseñar valor 4) probar valor / generar valor 5) mantener valor.
De la misma manera en la figura número 1 se muestra la relación entre un Enfoque Consultivo y un Enfoque Ejecutivo concluyendo que existen paralelismos relevantes entre estos 2 enfoques. Lo que nos permite inferir que los aprendizajes de un enfoque son relevantes para el otro enfoque.
La figura número 2 muestra cómo para cada etapa del ciclo de Generación de Valor existen una serie de elementos clave que acreditamos incrementan la probabilidad de generación de valor en la empresa. Para esto se detalla cada uno de estos elementos clave con algunos ejemplos de situaciones de negocio reales que nos ha tocado presenciar.
1. TENER CLARIDAD EN EL OBJETIVO
Esta etapa responde a tener claridad de la problemática que se desea solucionar y, por ende, tener claridad para lo que se ha sido contratado.
En esta etapa algunos de los conceptos clave son:
- Mantener enfocado al equipo:
Tener claridad en cuáles son las cosas críticas que se tienen que estar solicitando e incentivando para lograr el objetivo estratégico y común de la organización. Es decir esto implica que hay algunas cosas que se van a quedar en pausa y algunas personas van a quedar inconformes con las acciones que se tomen.
Ejemplo:
Implementar un nuevo sistema de remuneración para ejecutivos de la empresa que permita enfocar el esfuerzo de la organización hacia un nuevo pensamiento estratégico a pesar de las reacciones opuestas que puedan estar existiendo en la organización.
- Comunicar y validar periódicamente: Instaurar reuniones periódicas con los sponsors del proyecto / ejecutivos para validar la ruta que se está tomando y que sean coparticipes en las decisiones que son generadas.
Ejemplo:
Tener reuniones con consejeros / mentores para que estén informados del curso de acción de la empresa y evitar sorpresas.
- Tener flexibilidad y capacidad de reacción: Tener claridad en el objetivo no implica no poder realizar ajustes. La flexibilidad y capacidad Fig. 2
de reacción son vitales para el éxito de la encomienda y generación de valor final, el reto es disminuir el tiempo para que toda la organización responda ante un cambio.
Ejemplo:
Ajustar el portafolio de productos de la empresa otorgando productos de menor gramaje ante cambios fiscales y legales en el país.
- Focalizar energía no sólo en los qués sino también en los cómos: Focalizar la energía del recurso humano, el capital físico y económico de la organización en objetivos específicos. Por ello, no es suficiente saber a dónde se quiere llegar, sino también cuáles son los pasos para llegar.
Ejemplo:
Ingresar a una nueva categoría de productos sin tener claridad de la complejidad que esto va a generar a la organización en términos de máquinas de producción, espacio de almacenes, ajuste a las rutas de distribución, entrenamiento de la fuerza de venta, entre otras complejidades que puede terminar restando valor.
2. ENTENDER EL ENTONO Y LA EMPRESA
Esta etapa se enfoca en tener claridad del entorno en el que se desenvuelve el negocio: competencia, entorno económico, clientes, tipo de mercado en el que se compite, aspectos políticos, sociales y legales. De la misma manera saber en dónde se encuentra parada la organización en términos de: procesos, estructura, cultura, herramientas.
En esta etapa algunos de los conceptos clave son:
- Visitar y monitorear el mercado: Tener sensibilidad del entorno para identificar oportunidades o amenazas para el negocio evitando tomar decisiones con una visión interna.
Ejemplo:
El implementar una práctica de visitas a mercado y de encuestas a clientes es un primer paso en este sentido, un ejemplo de un desacierto que nos tocó presenciar fue el de una empresa que decidió subir precios en un ambiente de recesión en un mercado de competencia perfecta.
- Entender complejidad que puede soportar la empresa: Esto es una labor que requiere humildad y dedicación por parte del ejecutivo para conocer a fondo su empresa como un todo.
Ejemplo:
No crear una red de distribución nacional (abrir centros de distribución) sin tener los procesos que soporten esa apertura (proceso resurtido a un centro de distribución, política de inventario diferenciada, proceso de orden a cobro, etc)
- Entender el DNA organizacional: Entender la cultura organizacional, redes informales y temperatura de la organización permitirá en un futuro identificar los actores que propiciarían el cambio.
Ejemplo:
Identificar a la persona que propagará el cambio que no necesariamente es por organigrama (persona con antigüedad en la empresa que no tiene cargo formal pero todos lo buscan para consejo).
3. IDENTIFICAR VALOR Y DISEÑAR VALOR
Etapa en la que se detectan los gaps de la situación actual vs las mejores prácticas, se definen las líneas de acción a seguir en el diseño, se diseña y aterriza la solución, y se prepara el plan de implementación y caso de negocio.
En esta etapa algunas de las palabras clave son:
- Implementar acciones rápidas que generen valor y credibilidad: Antes de desplegar el total de la solución buscar conquistar acciones rápidas –Quick Wins. Esta es una labor que un ejecutivo debe de buscar en cualquier proyecto para generar confianza y credibilidad en la organización.
Ejemplo:
Dejar de atender clientes que dan rentabilidad negativa. Otro ejemplo es para un director comercial hacer una venta importante para un cliente de confianza de él que no era cliente de la empresa a la cual está ingresando.
- Involucrar a la organización: Involucrar a la gente desde un inicio para evitar resistencia al cambio a la hora de implementar la estrategia.
Ejemplo:
Tener una reunión formal para comunicar inicio de un proyecto específico en la organización.
Tener objetividad y visión holística en la toma de decisiones: Tomar decisiones sustentadas en análisis con un enfoque holístico de las cosas y no de forma subjetiva y parcial.
Ejemplo:
Una acción ejecutiva de un cliente que no fue correcta en su momento, fue eliminar inversión en marketing (promotoría y merchandising), siendo que estos dos drivers son fuertes impulsores de venta en esa categoría. Esa medida estaba orientada a mejorar la rentabilidad de la empresa en el corto plazo pero resultó en una pérdida significativa de participación de mercado.
- Definir las metas y los incentivos correctos: Colocar metas factibles (económicas y de indicadores operativos) para la organización que provienen de análisis de sensibilidad del caso de negocio y/o plan de la empresa.
Ejemplo:
Colocar metas correctas para la fuerza de ventas para incentivar un comportamiento alineado a la estrategia de la organización.
- Tener un plan de acción claro: El plan a ser ejecutado tiene que ser lo suficientemente claro para la organización −con actividades, personas responsables, tiempos y recursos requeridos− ya que esto será un input para las rutinas de gestión a ser realizada más adelante.
Ejemplo:
Construir el plan de acción en donde el responsable a hacer la actividad da una primera sugerencia de tiempo para obtener su participación activa y su sentido de compromiso y pertenencia.
4. PROBAR VALOR Y GENERAR VALOR
Es la etapa en la que se pasa de un power point a la realidad. Es decir se preparan las pruebas piloto y se despliegan las mismas en el mercado y/o empresa. Esto tiene como objetivo poder retroalimentar el diseño generado con aprendizajes y ajustes antes de desplegarlo a la organización como un todo. De la misma manera en esta etapa una vez que el modelo está sólido se despliega al total de la organización.
En esta etapa algunas de las palabras clave son:
- Entender que la herramienta no arregla por sí sola el proceso: Tener claridad en el proceso que se va a desplegar, así como tener a la persona con las competencias requeridas para las tareas antes de desarrollar una herramienta compleja que soporte el proceso.
Ejemplo:
Evitar implementar un software de optimización del costo de transporte sin tener negociadas de forma correcta las tarifas y tener un proceso robusto de gestión de las empresas de transporte.
- Blindar una iniciativa incipiente contra problemas operativos: Colocar gente dedicada y blindarlos de la operación, pero logrando una sinergia entre las distintas áreas.
Ejemplo:
Colocar una sala de proyecto en donde estén todos los frentes involucrados para intercambio de ideas y validar posibles ajustes en un frente y su impacto en los otros.
- Identificar competencias del recurso humano: Reconocer que existen algunas personas que tienen competencias para administrar algo ya creado y otras que tienen potencial para crear, más no para administrar. De igual manera, detectar la capacitación que se le tendrá que ofrecer a la organización para soportar los nuevos procesos.
Ejemplo:
Evaluar por medio de exámenes el perfil y competencia técnica del recurso humano que se estará requiriendo para las “nuevas” funciones.
- Tener Administración del Cambio como proceso continuo: continuar con el proceso de administración del cambio. Midiendo la temperatura de la organización y del mercado y la posible resistencia al cambio de los actores .
Ejemplo:
Generar un plan de comunicación continuo de los aciertos y dificultadas a los que se está enfrentando el proyecto.
5. MANTENER VALOR
El objetivo es lograr los resultados planeados y colocar un modelo de gestión que soporte la sustentabilidad de la solución planteada y con mejora continua una vez que el equipo de consultoría no esté en la empresa.
En esta etapa algunas de las palabras clave son:
- Implementar rutinas de gestión: Las rutinas de gestión se tienen que implementar a lo largo de la organización con distintos enfoques para habilitar la toma de decisiones. Un enfoque financiero para el cuerpo directivo y un enfoque de indicadores operativos y apego a proceso para cubrir la parte táctica / operativa de la organización.
Ejemplo:
Realizar reuniones de seguimiento con el cuerpo directivo todos los lunes a primera hora de la mañana para ver resultados de la empresa y acciones foco para la semana. De la misma manera el colocarla a primera hora de la mañana marca una pauta de disciplina en la hora de llegada de la organización.
- Tener enfoque en accountability y solución de problemas: Focalizar a las personas en sus tareas y evitar que culpen a las cosas que no están dentro de su tramo de control.
Ejemplo:
Generar un padrón estandarizado para presentar las problemáticas y soluciones propuestas en las reuniones de la empresa.
REFLEXIONES FINALES
En una organización se vive una dinámica de proyectos. Ya sea para la construcción de un business plan anual, desplegar la estrategia planteada a largo plazo, o una mejora específica de un proceso en la organización.
El utilizar un enfoque consultivo en una organización tiene una serie de ventajas como lo son:
- Tener una metodología o “mapa mental” que ha sido probado en los negocios como forma efectiva de solución de problemas.
- Habilitar la obtención de los objetivos deseados al evitar errores comunes.
- Abordar de forma ordenada un problema complejo, ya sea por los temas abordados, la información disponible, el recurso humano o la competencia técnica requerida.
En la medida en que un ejecutivo logre que su empresa genere este ciclo de valor en forma consistente y replicable para distintos frentes de la organización, en ese sentido la organización va a tener la flexibilidad y dinamismo para responder a impactos externos y / o capturar mejor las oportunidades.
Ese ciclo de valor se tiene que desarrollar no solamente en forma consistente sino también enfocado a las cosas que generan valor a la organización y son prioridad para la misma. Es decir el ejecutivo tiene que mantener enfocada a su organización decidiendo que si hacer y qué no hacer.
Para incrementar la probabilidad de éxito de un ejecutivo en lograr sus objetivos, este tiene que participar en todas las etapas de este enfoque de generación de valor, poniéndose distintos sombreros en cada una de las etapas: ser visionario, planeador, coordinador, ejecutor, administrador.
Categoria – Estrategia de Operaciones
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