A finales de los 90’s, las iniciativas para mejorar el nivel de servicio (el cumplimiento a la entrega del pedido al cliente – Fill Rate) del fabricante al Canal Moderno, era un tema poco relevante en las compañías. Mucha de la discusión se basaba en la percepción: ante un problema de faltantes en el Punto de Venta notorio, el cliente exponía su queja y el fabricante se justificaba; en realidad, no existía un proceso de gestión del nivel de servicio.

Hoy es un tema de gran relevancia dado que el Canal Moderno penaliza económicamente al fabricante si éste no efectúa un nivel de cumplimiento (Fill Rate) determinado por el canal, y dados los desacuerdos entre fabricantes y el Canal Moderno acerca de si el cobro es justo o no lo es, existe la posibilidad que se legisle al respecto.

Aquí las posiciones de las partes:

Visión del Canal Moderno:

• Tiene el poder en la relación.
• Se pierden ventas por la falla en la entreda por parte del fabricante: a) Las fallas en las entregas inciden directamente en el faltante en el anaquel. b) es un incentivo para entregar ( no perder venta), y aún y que ese embarque represente mayores costos.
• Si el competirdor tiene el producto, se pierde la lealtad del cliente: estar en la mayor prioridad en un caso de escasez de producto.

Visión de Fabricantes:

• No está de acuerdo en pagar.
• El autoservicio no cumple acuerdos de eficiencia en costos: camiones, tarimas o camas completas; y no es penalizado.
• En la falta de producto en anaquel existen razones que se atribuyen al autoservicio y el fabricante pierde venta fabricante: a) Pedidos incorrectos (cantidades, tiempos). b) Entregas fuera de tiempo desde X-Dock a tiendas y anaquel.
• Las fallas en las entregas no son únicamente responsabilidad del fabricante, ejemplo: a) Productos que ya no existen en el catálogo y que siguen siendo pedidos por el Canal Moderno. b) Falta de capacidad de recibo en X-Dock no permiten entregar a tiempo.

La penalización por fallas en el cumplimiento es una medida injusta por parte del canal moderno, si ésta no es acompañada por un proceso de gestión que responsabilice (y penalice) a cada una de las partes en sus fallas para lograr disponibilidad de producto en el anaquel.

La gestión de la disponibilidad de producto en el anaquel ha evolucionado en forma importante, para lo cual podemos identificar 3 etapas de evolución:

FASE I- MEJORAS ESTRUCTURALES Y MEDICIÓN DEL NIVEL DE SERVICIO.

Como esfuerzos por incrementar la disponibilidad de producto en el punto de venta y como restricción disminuir el capital de trabajo, se implementaron las siguientes iniciativas:

• El Canal Moderno inició la operación de Cross-Docks. La lógica es muy simple, es más eficiente para los fabricantes realizar la entrega en un sólo punto en lugar de hacerlo en cada tienda; y es más eficiente para el cliente recibir en tienda pocos transportes con grandes volúmenes. El costo de distribución a tiendas lo paga el fabricante mediante un descuento logístico. Permanecieron excepciones que seguirían entregando a tienda: la mayor parte de las bebidas, botanas y refrigerados, dada la estructura logística de los proveedores que permite hacer llegar el producto al anaquel con mayor eficiencia de costo con las condiciones requeridas (Frescura, volúmenes y frecuencia).
• El Canal Moderno y los fabricantes desarrollaron sistemas de gestión de las entregas; los fabricantes y clientes desarrollaron cada uno su forma de medición, la mayoría de las ocasiones, el Fill Rate medido por el fabricante era mayor que el del Canal Moderno (principalmente porque el fabricante no tomaba en cuenta el catálogo que estaba dado de alta con el canal), aunque la realidad es que la información se gestionaba poco entre ambas partes y el resultado fue que hubo algunas mejoras.

FASE II- COLABORACIÓN EN LA GESTIÓN.

Dada la intensa competencia entre los participantes del Canal Moderno, se volvió indispensable asegurar la disponibilidad de producto en el punto de venta, para lo cual las cadenas de autoservicio y departamentales compartieron información de detalle acerca de la situación de inventarios por punto de venta, la forma de realizar pedidos a los proveedores y la forma de medir el nivel de servicio. De aquí se desprenden dos iniciativas:

1. Homologación de Sistemas de Medición: Los proveedores homologan su forma de medir el servicio con el de sus clientes, ya que en las conversaciones de gestión del servicio es común que el cliente y proveedor tuvieran indicadores con diferentes parámetros, lo cual dificulta establecer las mejoras a la operación. Esta homologación representa una variedad de formas de medir el servicio para lo cual el proveedor debe adaptar su sistema de gestión:

a. Mismo Catálogo: Con mucha frecuencia los clientes tienen un catálogo activo con productos que el proveedor ya no está surtiendo, esto puede representar hasta 5 ppt de diferencia entre el nivel de servicio que el proveedor y cliente pueden estar registrando.

b. Unidades de venta y compra: Las unidades de venta del proveedor (cajas / kgs) deben igualarse a las unidades que el cliente gestiona, ya sean de compra o venta (cajas / kgs / piezas).

c. Períodos de tiempo: En los períodos de tiempo también pueden encontrarse diferencias, desde si los períodos se miden vs. la fecha de la orden de compra o vs. las fechas de entrega de las órdenes de compra. Como también en las fechas de inicio de los períodos de medición (p.e. en muchos de los casos, un período puede iniciar un día diferente al día 1º y terminar un día diferente al 30 o 31).

d. Fórmulas: El método de cálculo puede involucrar diferencias dadas ciertas consideraciones, ¿Es un % de unidades entregadas /unidades solicitadas? o ¿El numerador debe contener la variable entregado a tiempo? o ¿Debe incluirse también la medición del servicio por sku? o ¿Debe hacerse un promedio del servicio por sku? o ¿Es un promedio ponderado? Esta homologación es el punto de partida para contar con la misma información, y a partir de hablar el mismo lenguaje, establecer mejoras.

2. Penalizaciones por incumplimiento. Dado que es común que las fallas al servicio por parte de los proveedores se dan un criterio de eficiencia (la carga no completa el camión o la ruta, mayor rentabilidad al producir el sku B en lugar del A) los clientes “incentivan” al proveedor mediante un costo a surtir con un nivel de servicio pactado.

3. Sin embargo, estas penalizaciones, como se menciona en la introducción, son injustas cuando el canal incumple con las siguientes responsabilidades:

a. Proveer un pronóstico certero de un cambio significativo en la demanda.

b. Generar un pedido con los productos y cantidades adecuados para asegurar disponibilidad.

c. Cumplir acuerdos de eficiencia con el fabricante: Cuadrar camiones, tarimas, camas o cualquier unidad logística.

d. Recibir a tiempo y entregar a tiendas a tiempo.

FASE III- ENFOQUE AL COMPRADOR

En esta etapa, el Canal Moderno y los fabricantes recién están enfocando sus esfuerzos en asegurar la disponibilidad en el anaquel (lo realmente importante), para lo cual, se deben tomar en cuenta los siguientes elementos:

• Única organización de reposición al anaquel. La planeación y reposición, debe caer bajo una sola responsabilidad que tome en cuenta los objetivos establecidos hacia el anaquel (faltantes y capital de trabajo), con las restricciones de capacidad y costo en el suministro (espacio, distribución, inventarios, manufactura y disponibilidad de materias primas).
• Sistema de gestión. Establecer objetivos al canal y fabricantes, así como también a sus áreas internas de acuerdo a la responsabilidad que tienen para asegurar la disponibilidad de producto en el anaquel, éste debe ser específico en cuanto a frecuencia de revisión y acciones a tomar. Estas revisiones deben ser interáreas e interempresas, y al más alto nivel.
• Integración de información. Se debe dedicar el esfuerzo tecnológico necesario para eliminar el tiempo requerido para procesar información e incrementar la creación de escenarios y toma de decisiones.

MODELO DE GESTIÓN COLABORATIVA PARA EL CANAL MODERNO Y DE PROVEEDORES.

“La gestión colaborativa asegura la disponibilidad de producto en el anaquel y la preferencia del comprador.” El modelo de gestión colaborativo (Canal Moderno – proveedores) para asegurar la disponibilidad de producto en el anaquel, debe partir de una segmentación de cada punto de venta para definir portafolios de productos y asignar espacios a cada producto, y debe constar de los siguientes tres elementos:

1. Asignación de responsabilidades e indicadores para los siguientes procesos relevantes, las cuales a su vez pueden constar de diferentes actividades:

a. Mantenimiento de catálogos

b. Generación y consenso del pronóstico

c. Planeación del abasto

d. Generación de pedidos

e. Entrega de productos en anaquel.

2. Coordinación del proceso a través de un solo ente o área con miembros integrantes del Canal Moderno y proveedores que genera las instrucciones de trabajo a todas las áreas relacionadas, considerando los objetivos de faltantes e inventarios en los puntos de venta, y las restricciones y costos de abasto.

3. Gestión del proceso al nivel de responsables comerciales y de operaciones del Canal Moderno y los proveedores con frecuencia trimestral, mediante revisión de indicadores, identificación de desviaciones y asignación de tareas de mejora a las áreas responsables.

Las mayores oportunidades de generación de valor para el Canal Moderno y los proveedores están en lograr la preferencia del comprador. Enfocarse en penalizar las fallas por el cumplimiento en las entregas parcialmente resuelve la problemática de asegurar la disponibilidad de producto en el anaquel y desvía los esfuerzos en la relación para lograrlo. ¿Cuánto tiempo y recursos dedican el Canal Moderno y los proveedores en estas discusiones? El enfoque deber estar en asegurar esta disponibilidad de producto en los anaqueles.