Es común que al hacer cambios estratégicos y esperar una Adopción del cambio en una empresa, siendo los últimos en enterarse sean sus integrantes. De este punto nace la temida desalineación entre Organización y Estrategia, ésa falta de congruencia organizacional puede ocasionar:
- Conflictos entre áreas y señalamientos entre ejecutivos.
- Iniciativas fallidas por falta de compromisos.
- Esfuerzos duplicados… o triplicados.
- Áreas grises en la toma de decisiones y asignaciones de responsabilidades.
- Incentivos fantasmas o que no son funcionales.
Estas situaciones pueden sonar más familiares de lo que se quisiera, por lo que es importante entender el rol de la organización como un habilitador de la estrategia de negocio; la organización debe cambiar junto con la estrategia.
Es normal que cuando se implementa una Adopción del cambio, las personas presenten resistencia o que disminuyan su productividad, pero esto es parte del proceso, como cambiar la vieja bicicleta por una con mayor velocidad y rendimiento; es común que se le tenga miedo pero, después de practicar un poco, será mucho más fácil manejarla. Lo mismo sucede con los cambios en la organización, cuando la adaptación esté completa, la productividad subirá hasta el nivel original, para después sobrepasarlo. Por esta razón, es indispensable una estrategia de manejo de cambio, que acompañe la transformación de principio a fin.
Cuando una empresa empieza a crecer, representa una Adopción del cambio. Por lo tanto, la organización debe alinearse a este crecimiento a lo largo de los 4 elementos que forman su ADN:
Para tener un mejor panorama sobre las necesidades y gestión de cambios en empresas mexicanas, se realizó una dinámica en el evento de Sintec, Visum 2012, en la que se integraron las perspectivas de 150 directivos de empresas líderes en México, quienes respondieron a 11 preguntas relacionadas a los principales temas de organización:
- Cultura y Liderazgo
- Competencias
- Estructura Organizacional
- Prácticas de Gestión
Historia de la Adopción del cambio
En los últimos 24 meses, considera que los cambios por los que ha pasado su empresa/área (nuevos mercados, canales, productos, procesos) han sido:
Respuestas:
La mayoría de los directivos perciben los cambios dentro de las empresas como “Parcialmente exitosos”.
Cultura de Trabajo
¿Su empresa cuenta con una cultura de trabajo de colaboración, comunicación, transparencia, y compromiso necesarios para sostener sus procesos e impulsar proyectos de Adopción del cambio?
- Sí, existe un área o departamento de Administración de la Adopción del cambio
- Sí, existe una función/ rol de Administración de la Adopción del cambio
- No, Recursos humanos funge ese rol
- No existe responsable para estas funciones dentro de ningún área de la empresa
Respuestas:
El 34% de los directivos señala que no hay responsables de la cultura de trabajo en las empresas, y un 30% le sigue identificando a Recursos Humanos como el departamento asignado a esta tarea.
Patrocinio de la Adopción del cambio
Cuando se disparan proyectos de cambio en la empresa, ¿Existe el patrocinio necesario por parte de los directores para lograr los objetivos establecidos?
- Sí
- Sí, pero el compromiso no permea hacia abajo (mandos medios y operativos)
- No
Respuestas:
Un 47% de los participantes consideró que hay compromiso de los directivos para realizar cambios, pero éste no llega a cubrir toda la organización.
Evaluación de Perfiles
¿En su empresa se evalúa si los perfiles y competencias del personal están alineados a las necesidades de la función que desempeña?
- Sí, y se toman decisiones sobre como cubrir las brechas (capacitación, coaching, etc.), o se busca el mejor «fit» para la persona en otra posición, y cuando es necesario, se termina la relación laboral con la persona cuyo perfil y competencias no cubren los requerimientos de la función
- Sí, pero no se toman decisiones al respecto
- No se evalúan los perfiles y competencias de los colaboradores
Respuestas:
Con un 56%, la mayoría de los directivos afirman que se evalúan los perfiles y competencias del personal para asegurar que estén alineados a las necesidades de la función que desempeñan.
Estructura Organizacional
Cuando se realizan proyectos de cambio en la empresa ¿Se analiza si la estructura organizacional está alineada a los nuevos procesos o herramientas?
- Sí, y en caso de no estar alineada se realizan los ajustes necesarios a la estructura
- Sí se analiza, pero no se realizan ajustes
- No se analiza, sólo se llevan a cabo los cambios en procesos y herramientas
Respuestas:
Un 51% considera que para realizar cambios en las empresas, se procura la alineación de la estructura organizacional con los procesos, y si no lo está, se ajustan. Sin embargo, un 59% sólo cumple con uno de estos dos pasos clave.
Roles y funciones
¿En su empresa hay una claridad de roles y funciones?
- Sí
- No lo suficiente
- No, existe duplicidad de roles y áreas grises (indefinición)
Respuestas:
El 53% de los encuestados señalan que no hay suficiente claridad en los roles, o que están mal esquematizados, mientras que 47% están satisfechos.
Incentivos alineados
¿En su empresa el esquema de incentivos del personal está ligado a los objetivos del negocio?
- Sí
- El esquema de incentivos está ligado sólo a ciertas áreas o a ciertos objetivos
- El esquema de incentivos no está ligado a los objetivos del negocio
Respuestas:
El 56% de los líderes de negocio, afirman que los esquemas de incentivo están alineados a los objetivos empresariales.
Esquema de Gobierno
¿Existe claridad en el esquema de gobierno y la toma de decisiones a todos los niveles de la organización?
- Sí
- No con la claridad suficiente
- Actualmente es una problemática en la organización
La falta de claridad en el esquema de gobierno y toma de decisiones está dañando a las empresas del 7% de los directivos que participaron en el estudio, mientras que un 45% identifica que no hay suficiente claridad, y un 48% asegura que funciona correctamente. Esto represente un área de oportunidad del 52%.
Organización como directriz estratégica
¿Qué tan crítico es el componente de Organización para la formulación de las directrices estratégicas de su empresa? En una escala del 1 al 5, donde 5 es muy crítico y 1 es poco crítico.
Respuestas:
Las respuestas al grado de importancia de la organización para formular las directrices estratégicas, tuvieron pequeñas diferencias de porcentajes, sin embargo, el 1 y 2 en conjunto, que identifica como ‘poco crítico’, conformaron 41% de las respuestas, mientras el 4 y 5, con un 42%, lo señaló como crítico.
Balance entre Procesos, Estructura Organizacional y TI
¿Considera que existe un balance adecuado entre procesos, estructura organizacional y tecnología de información para el desarrollo de capacidades en su empresa?
- Sí, existe un balance entre todos los elementos
- No, existe un enfoque hacia 1 o 2 elementos
- No existe un balance entre ellos
Respuestas:
Más de la mitad de los directivos indicó que hay una falta de balance entre todos los elementos involucrados.
En conclusión, aún y cuando se tiene la percepción de historias del cambio exitosas, se deben continuar los esfuerzos para desarrollar una cultura de trabajo de colaboración, comunicación, transparencia y compromiso, y por otro crear una figura responsable del manejo del cambio que de claridad sobre la estrategia para el manejo del cambio para evitar retrasos a través de un proceso de cambio bien orquestado.
Por último, es necesario detallar los elementos de procesos, estructura organizacional o tecnologías de información que juegan dentro de los procesos de cambio, poniendo especial atención en la organización para la formulación de las directrices estratégicas de la empresa.
Ver publicación den ProMagazine: El ADN Organizacional