O dilema
Um tema de grande importância na agenda dos diretivos de empresas é a resolução do que é comumente conhecido como dilemas Make-or-buy.
Pressionadas pelo crescimento dos custos durante a crise Brasileira, muitas empresas têm explorado a terceirização de processos como uma alavanca para flexibilizar parte das suas despesas.
O principal problema é que muitas vezes a decisão de terceirizar é feita sem entender completamente os drivers de custo, serviço e gestão. O risco nessa abordagem é pensar que a eficiência de terceirizar está exclusivamente na negociação enquanto isso pode resultar em pressões sobre o fornecedor até o ponto em que ele se torna insustentável.
Um exemplo típico desse tipo de dilemas é a questão de se executar o transporte in-house ou terceirizar ele.
No Brasil, devido a aversão à alavancagem operacional, a terceirização é um tema constante na agenda dos executivos; Só que para resolver o dilema, devem-se considerar primeiro alguns fatores como, por exemplo, se a atividade é uma competência core da organização. Um outro ponto a ser entendido é o perfil do serviço que se requer, já que isso definirá, em certa medida, o tipo de empresa que poderia ser considerada como parceira. Por último, tem que ser avaliadas as alavancas de custo, eficiência e gestão que, de acordo ao observado no mercado, estão atreladas a 4 principais fatores:
1.Patamares de custo:Atrelados ao porte da organização em termos de faturamento, número de funcionários e exposição da marca da empresa. Nesse sentido, é comum encontrar que os patamares de piso salarial para mesmas funções são mais altos para empresas de Grande Porte que para aquelas de um porte mediano. Levando em conta que, sendo Brasil um país inflacionário (quando menos atualmente), internalizar todo o custo as vezes vai implicar uma menor rentabilidade na medida em que essa inflação de custo não possa ser repassada ao consumidor final. Nesse caso, terceirizar parte do processo de transporte poderia fazer sentido.
2.Complexidade de Gerenciamento: Outro tema atrelado ao porte da organização. Na medida em que se fala do gerenciamento de centenas e, em ocasiões, milhares de rotas de distribuição existe uma maior complexidade de gerenciamento que pode ser um obstáculo para um correto controle dos custos. Um exemplo, é o gerenciamento da compensação variável de entregadores e ajudantes que, em muitas ocasiões, varia de região a região e que implica a dedicação de funcionários em diversas áreas (RRHH, Controle Financeiro, Controle Operativo). No exemplo, terceirizar o transporte pode reduzir complexidade ao criar células de gerenciamento (fornecedores) responsáveis por executar o transporte para uma unidade operacional, região ou zona. Nesse caso, o embarcador tem que cuidar que o pagamento para o fornecedor seja justo e se focar na definição das tarifas de forma que sejam sustentáveis.
3.Diferenciação entre terceirizar o processo ou terceirizar o ativo: Quando se pensa em terceirizar processos (atividades, funcionários), as competências do fornecedor serão o mais relevante na avaliação. Se estamos pensando em terceirizar ativos (caminhões), a capacidade de investimento do embarcador e a aversão ao gerenciamento de frota estarão claramente no top da agenda. Nem todas as empresas tem isso claro ao tomar decisões relacionadas com terceirização.
4.Clareza nas atividades que ficam dentro da empresa e as que são terceirizadas: Uma das principais razões pelas que iniciativas de terceirização não sempre trazem os ganhos esperados é uma falta de clareza sobre as atividades que continuarão sendo feitas ao interior da empresa que decide terceirizar. No exemplo do transporte, atividades como seleção y avaliação dos fornecedores, roteirização, monitoramento e dimensionamento da frota tipicamente ficam dentro do embarcador. Ter atividades sem dono ou atividades duplicadas pode se traduzir em ineficiências não planejadas que vão ter um impacto seja no custo ou no serviço.
O entendimento de como esses 4 elementos impactarão a atividade em questão é apenas um início que serve para definir diretrizes estratégicas. O seguinte passo é definir um plano faseado que permita apurar o ganho real a ser obtido e implementar os ajustes requeridos antes de decidir a terceirização total do processo-ativo. Com isso, as probabilidades de sucesso se incrementarão e a organização poderá conduzir a mudança de uma forma ordenada e com clareza dos objetivos a serem atingidos.
