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Planejamento da Cadeia com foco na Rentabilidade

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maio 27, 2013

Planejamento da Cadeia com foco na Rentabilidade

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I. Introdução
Há diferentes razões pelas quais é preciso manter inventários: para cumprir os tempos de entrega, para assegurar a disponibilidade de produtos diante de níveis de demanda incertos, pela necessidade de maximizar a capacidade de produção e para cumprir o pipeline de lançamentos de novos produtos, entre outros. O planejamendo da cadeia de fornecimento tem se tornado cada vez mais complexo devido a uma série de fatores, dentre eles: uma crescente quantidade e variedade de produtos, a pressão por inovar com novos produtos ou com promoções, as exigências de Nível de Serviço dos Canais de Distribuição e a incessante procura por redução nos custos.

O grande desafio consiste em alcançar os resultados esperados de maneira consistente com as capacidades e recursos disponíveis, sempre com foco no cumprimento, ou melhor, na superação das expectativas dos Clientes.

Assim, a procura constante por eficiência tornou-se uma competência-chave que toda Organização deve dominar. Para ninguém deve ser novidade que isto exige um enfoque Integral na maneira em que se administra os diferentes elos da Cadeia. Este enfoque abrange o Planejamento de Inventários em decisões envolvendo quanto inventário manter, quais produtos estocar, onde mantê-los e como movê-los da maneira mais rentável para o negócio.

II. Estratégia de Operações – Elemento Chave para a rentabilidade

Existem muitas discussões do tipo: Que área deve ter prioridade na organização, a área Comercial ou a de Operações? Embora a resposta correta seja ambas, não há dúvida de que uma vai antes da outra. A área Comercial deve entender claramente as necessidades e expectativas do Mercado, para que, de maneira alinhada com os objetivos estratégicos do Negócio, estabeleça Propostas de Valor diferenciadas por Segmento de Clientes. Este conjunto de compromissos e formas de atender aos Clientes deve procurar sempre maximizar a rentabilidade da empresa e será o guia que a área de operações deverá seguir para definir suas Estratégias de Planejamento, Organização e Execução.

Se a Estratégia de Operações é definida e executada corretamente a empresa certamente elevará sua rentabilidade, influenciada positivamente pelo correto cumprimento da proposta definida. Além disso, uma estratégia que otimize a composição, a localização e o fluxo dos inventários ajudará que a proposta de valor seja cumprida do modo mais rentável possível.

Contanto que os acionistas da empresa não estejam esperando receber um alto retorno sobre seus investimentos de capital, é fácil atender a todos os clientes e oferecer bons níveis de serviço: basta manter um alto inventário de todos os produtos em todos os Elos da Cadeia. Como este nunca é o caso, existem as figuras dos Diretores e Gerentes de Logística para garantir que os investimentos em recursos e inventários sejam aproveitados da melhor maneira.

Em alguns casos, a Organização busca que as vantagens competitivas geradas em sua Cadeia de Fornecimento sejam uma de suas Core Competences”, estabelecendo uma definição ou “Statement” conceitual do que a organização persegue como expressão formal do Driver Estratégico do Negócio, desde o aspecto geral (como nível de serviço, custo, cobertura geográfica, agilidade, flexibilidade etc.) até o específico (como desenvolver a capacidade de suportar a introdução de grandes quantidades de lançãmentos de produtos novoc a cada ano).

O ponto é entender que não se pode fazer tudo ou não se pode ser o melhor em tudo; procurar sê-lo seria caro demais e, portanto, deve-se procurar concentrar os recursos da organização nas coisas que mais agregam valor ao negócio, partindo sempre das Diretrizes Estratégicas. Afinal de contas, é uma questão de como aproveitar os recursos da organização da maneira mais rentável possível.

III. Planejamento da cadeia de valor

A Estratégia de Operações é a expressão formal do que uma Empresa procura conseguir com sua Cadeia diante das exigências de seus Clientes, partindo do Direcionamento Estratégico estabelecido pela Direção Geral. Em outras palavras, são os alinhamentos de como organizar e operar a Cadeia para cumprir a Proposta de Valor e maximizar a rentabilidade do negócio. Sem a Estratégia de Operações, não há forma de estruturar,
planejar e operar a Cadeia que assegure o melhor resultado ao nível global e otimizações pontuais tenderão a ser priorizadas. Essa integração a que fazemos referência se dá em todos os sentidos: por área, por elo, entre localizações e inclusive entre Fornecedores e Clientes externos.

A Estratégia de Operações é composta por 3 grandes elementos: 1) a Configuração da Rede de Distribuição, 2) os Esquemas de Fornecimento baseados nos perfis de demanda dos produtos e 3) os Processos e Políticas de Priorização.

A seguir, será explicado cada um deles:
1. A Configuração da Rede de Distribuição
Este primeiro grupo de definições está composto das mais importantes quanto à maneira em que a empresa investirá em Ativos ao longo da Cadeia. O Nível de Serviço (principalmente o Tempo de Resposta que o Cliente espera no fim da Cadeia) ditará a Configuração e a Capacidade da Rede, de tal maneira que cada Elo abasteça seu Cliente Interno e a Cadeia completa cumpra com a Oferta de Serviço ao Cliente final. Três elementos principais a serem considerados são: a própria Configuração da Rede (onde estarão localizadas as Fábricas, e os Centros de Distribuição etc.), as Capacidades da Infraestrutura (de produção das Fábricas, de armazenamento dos Centros de Distribuição, etc.) e o Investimento em Frota de Distribuição (Própria ou Terceirizada).

2. Os Esquemas de Fornecimento para cada tipo de produto
Se as Propostas de Valor Diferenciadas tiverem sido corretamente estabelecidas elas tomaram como base o fato de que os diferentes Produtos e Clientes não contribuem da mesma forma para a rentabilidade da Empresa. Produtos com características de demanda e restrições de fornecimento diferentes devem ser tratados de forma diferente e qualquer esforço para definir as melhores formas de administrar os inventários deve procurar implantar esquemas diferenciados por tipo de produto. O objetivo desta diferenciação nos Esquemas e Processos é otimizar a relação entre a utilização dos recursos da Cadeia, o Custo de manutenção e Nível de Serviço aos Clientes internos e externos; essa otimização deve sempre procurar exclusivamente um objetivo: maximizar a rentabilidade da empresa.

Para corretamente habilitar a Estratégia devem ser construídos mecanismos para que os exercícios de Planejamento Tático e Execução ao longo da Cadeia estejam alinhados com a mesma. Para conseguir isto, no que se refere ao Planejamento de Inventários, serão mencionadas a seguir duas práticas fundamentais:

a) Estabelecer Níveis de Serviço Diferenciados:
O ponto de partida para estruturar e alinhar a Cadeia é a definição da Proposta de Valor. A Estratégia de Operações deve assumir os compromissos estabelecidos na mesma e convertê-los em Níveis de Serviço claros e exequíveis, que assegurarão o alinhamento da Cadeia. Geralmente, esses Níveis de Serviço devem ser diferenciados por Canais, Clientes, Tipos de Produtos (Classificação ABC) etc., de tal maneira que sejam obtidos os melhores resultados financeiros no nível da Organização. De modo geral, esses Níveis de Serviço serão definidos em termos do cumprimento dos prazos (ou datas de entrega) e quantidades fornecidas, dependendo da Proposta específica a cada segmento.

Como acontece com todos os aspectos da Estratégia, a ideia é criar mecanismos (ou “alavancas”) para difundir de maneira sistemática os Critérios e as Políticas de Planejamento e Execução  (em linha com os objetivos de Negócio estabelecidos pela Direção Geral). Nesse sentido, estabelecer Níveis de Serviço diferenciados, que obviamente terão que ser habilitados por meio de Esquemas de Fornecimento e de Processos, permite à organização tanto homologar o Planejamento ao longo da Cadeia, quanto criar ferramentas para modelar cenários sobre a maneira em que diferentes formas de empregar os recursos da empresa impactarão os resultados operacionais (por exemplo, níveis de inventários, utilização de armazéns etc.) e os financeiros (Cobertura de Estoque, Nível de Serviço, Venda Perdida etc.).

O benefício de estabelecer esses mecanismos está em poder controlar de maneira mais precisa as alavancas a serem movidas e os resultados que poderiam ser gerados ao longo da Cadeia. Vale reforçar que isto se habilita com Esquemas, Processos e ferramentas de TI.

b) Definir Esquemas de Fornecimento Diferenciados:
A escolha do Esquema de Fornecimento a ser aplicado para diferentes tipos de produtos em diferentes pontos da Cadeia depende de três principais fatores: as Características de Demanda dos Produtos, as Capacidades de Fornecimento e os objetivos (ou expectativas) de Serviço dos Clientes (internos ou finais).

Um primeiro conjunto de esquemas possíveis, denominados “Push”, partem da Classificação do Produto (considerando não apenas seu nível de demanda, mas também outros fatores como Categorias do Produto, Segmentos de Mercado etc.) e de sua localização específica na Cadeia, “movimentando” o mesmo com base nos sinais mais confiáveis daquele determinado momento. O ponto central é planejar os movimentos do produto (quando comprar matérias-primas, quando produzir ou quando enviar de um lugar a outro) com base na demanda esperada, permitindo assim a antecipação de mudanças nos níveis da demanda e preparando pro-ativamente a configuração da Cadeia. Estes esquemas necessitam o apoio de um prognóstico de demanda bastante assertivo e são mais recomendados para produtos cuja volatilidade é relativamente baixa.
Por outro lado, quando não é possível prever a demanda com um alto nível de exatidão é perigoso aplicar um esquema tipo “Push”, pois haverá o risco de planejamento com base em sinais de demanda equivocados, resultando em rupturas (se a demanda futura tiver sido subestimada) ou o excesso de inventários (se a demanda futura tiver sido superestimada). Nesses casos, é mais apropriado aplicar esquemas tipo “Pull”, que esperam até que os níveis de inventário atinjam um certo ponto predeterminado para acionar o sinal de “movimento” do produto (considerando os níveis de demanda recentes nessa localização), ao invés de tentar antecipar tendências. Estes esquemas são mais reativos dada sua própria natureza, mas ajustes antecipados podem ser feitos nos níveis de inventário caso existam estimativas, mesmo que “a grosso modo”, das mudanças na tendência e no nível da demanda a curto/médio prazo.
Por último, existe outro tipo de esquema para mover os produtos ao longo da Cadeia, conhecido comumente como “Sob Demanda”. Este esquema normalmente se aplica a produtos que não são mantidos em estoque por apresentarem demanda muito baixa/esporádica ou por precisarem de matérias-primas/processos muito caros e especializados. Esses produtos só são produzidos e distribuídos quando o pedido de um Cliente é confirmado.

Por último, é importante considerar certos Critérios ou Políticas institucionais que podem ser estabelecidos para alinhar/padronizar a forma com que as decisões são tomadas ao longo da Cadeia. Essas decisões, que poderiam ou não estar suportadas por Processos formais, devem obedecer à Estratégia de Fornecimento estabelecida; afinal de contas, não é possível (nem desejável) tentar eliminar o critério de quem toma essas decisões, mas é altamente recomendável documentar os alinhamentos a serem seguidos na tomada dessas decisões. Um exemplo disso seria estabelecer critérios claros de como priorizar os pedidos de Clientes e Canais, no momento em que se dispõe de uma quantidade limitada de produtos. Essas Políticas podem até ser aplicadas à atribuição da capacidade produtiva (ao nível da Linha de Produção) e de lotes de matérias-primas comuns.

IV. Conclusões
Os desafios que toda área de Logística ou de Planejamento enfrentam hoje em dia são cada vez mais complexos: administrar os recursos e capacidades da Cadeia, procurar reduzir custos, cumprir melhor e responder mais rapidamente às mudanças nas necessidades dos clientes, assim como às iniciativas internas da Organização. A única maneira de conseguir isso é alinhar todos os elos da Cadeia a uma Estratégia de Operações adequada e exequível. No caso do Planejamento de Inventários, é fundamental trabalhar com Níveis de Serviço diferenciados,Esquemas de Fornecimento apropriados e Processos de Planejamento e Execução alinhados e integrados com o Planejamento Tático da Cadeia como um todo.

 

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