“Você não ganha para trabalhar. Você vence para resolver problemas, criar soluções e encantar clientes. Trabalhar não é o fim, é apenas um meio.” Ricardo Amorim, Economista Brasileiro.

No livro do DeepWork, Cal Newport define dois tipos de atividades que uma pessoa realiza dentro de uma organização: Deep Work (trabalho Profundo) são atividades que criam valor e envolvem alta concentração, envolvem o uso dos recursos até o limite e são difíceis. replicar; e o contrário, Shallow Work (trabalho superficial), que são atividades que geram um valor mínimo, repetitivo e fácil de replicar. Se podemos extrapolar a mesma lógica para uma organização completa, em uma alta proporção de tempo, as pessoas estão no segundo tipo de atividades, afetando a produtividade e a eficiência na geração de valor. Além de explicar os motivos desse equilíbrio, gostaríamos de apresentar uma abordagem com automação e tecnologia analítica, através da qual podemos mudar para o equilíbrio desejado e atribuir mais esforço ao primeiro tipo de atividades de maior valor.

As principais perguntas a serem respondidas são: quanto esforço (tempo – pessoas) está envolvido no primeiro tipo de atividades (Deep Work) e quanto no segundo (Shallow Work)? Como deve ser essa mistura? Como mudar o mix para gerar valor para a organização?

Atividades de alto vs. baixo valor

Para trazer os conceitos apresentados no nível organizacional, executamos o exercício em qualquer ciclo de um negócio, classificando as atividades em categorias de baixo (BV) e alto valor (AV) e quantificando o número de horas-homem atribuídas. Por exemplo, nos ciclos de Order to Cash e Ciclo Comercial em uma empresa de produtos de consumo, as atividades típicas (não exaustivas) podem ser divididas da seguinte forma

Atividades de alto valor não são necessariamente executadas por uma área específica, mas são críticas para melhorar o desempenho completo do ciclo, se pudéssemos fazer uma análise do esforço medido em horas – homem essa divisão mostraria algo como:

Uma grande porcentagem do tempo das pessoas envolvidas no ciclo é alocada para atividades de baixo valor e muito pouco para atividades que possam gerar mais valor para os negócios. O urgente e necessário sempre vence o desejável e não urgente. No redesign de processos, essas atividades de alto valor são claramente identificadas como críticas, mas não há tempo ou recursos suficientes para realizá-las.

Em qualquer ciclo de negócios, é quase a mesma história com porcentagens diferentes, grande parte do tempo – o esforço das pessoas é em atividades de baixo valor, repetitivas e fáceis de replicar, e pouco tempo para gerar maior valor na melhoria do desempenho, sabendo melhorar o mercado, seus clientes e como desenvolver melhores produtos e serviços em torno desses.

Equilíbrio atual vs. ideal

Ajustar o equilíbrio entre os tipos de atividade é fundamental para a sustentabilidade do negócio; não realizar uma atividade de alto valor tem suas consequências a longo prazo, como diminuir o nível de serviço, perda de clientes de alto valor, alto custo de atendimento etc. O impacto não é imediato, mas, a longo prazo, reduz as chances de sucesso, mesmo com um produto ou serviço altamente diferenciado.

Supondo que todas as atividades sejam necessárias a curto e longo prazo, qual deve ser a alocação ideal de esforços? Como alcançar esse equilíbrio? Para responder à primeira pergunta, podemos classificar atividades de baixo valor em uma escala de potencial de automação. Para fins práticos, podemos vê-los em dois grupos em número e tempo alocado:

Essas atividades de baixo valor são divididas em automatizáveis e não automatizáveis. O primeiro grupo são aquelas atividades que possuem as seguintes características: regras altamente repetitivas, simples e dados estruturados; por exemplo, captura de pedidos de clientes recebidos em arquivos PDF. As segundas atividades, difíceis de automatizar, são as opostas (regras não muito repetitivas e complexas e dados não estruturados), por exemplo: Receber chamadas de clientes por reclamações.

Na Sintec Consulting, temos a experiência de redesenhar centenas de processos de negócios de vários setores, atividades automatizadas de baixo valor que estimamos em pelo menos um intervalo de 50 a 60% no número de atividades e o tempo alocado seria de 60 a 80% desse grupo.

Facilitadores para alterar o equilíbrio

É possível conseguir reequilibrar o esforço entre atividades de baixo e alto valor, mas são necessários facilitadores tecnológicos para digitalizar processos, automatizar atividades e otimizar decisões com as regras de negócios. Esses facilitadores podem ser listados da seguinte maneira:

• Digitalizar atividades
  • O primeiro passo para qualquer processo ou atividade é digitalizá-lo, hoje ainda é difícil entender por que algumas atividades envolvem a captura de informações que alguém já fez; o que não existe são soluções digitais que constroem essas pontes entre sistemas ou entre o mundo real e o digital. Tomando o exemplo do ciclo OTC, algumas das iniciativas de digitalização seriam:
    • Portal para os clientes capturarem seus pedidos, preferências de programação de entrega e fornecer informações sobre pedidos
    • Desenvolvimento de aplicativos e Web para rastreamento em tempo real de rotas de entrega com cercas geográficas, captura de evidências reais de entrega, alertas, etc.
• Automatizar atividades
  • Este segundo bloco de iniciativas inclui o uso de bots ou RPA (Robotic Process Automatization) para substituir a interação humana com sistemas de informação, entendendo que são tarefas altamente repetitivas, sujeitas a erros e que envolvem uma alta alocação de tempo. Além disso, a longo prazo, essas atividades são altamente exaustivas para qualquer pessoa e geralmente causam alto estresse e, finalmente, rotação voluntária. Algumas funções sujeitas a automação são:
    • Captura de pedidos recebidos em arquivos, e-mails, portais, etc. e eles precisam ir ao ERP.
    • Processo de cobrança para pedidos variados de clientes.
    • Geração e impressão de todos os documentos necessários para entregas
    • Solicitações e confirmações de transporte para terceiros
    • Geração de relatórios diários, semanais e mensais
• Otimizar decisões
  • O terceiro grupo de iniciativas é o desenvolvimento de modelos avançados de análise que otimizam as principais decisões em cada ciclo. Essas iniciativas começam a se misturar com atividades de alto valor, porque envolvem melhorar o desempenho de todo o ciclo, não apenas operá-lo. Seguindo o mesmo exemplo do ciclo OTC, alguns exemplos são:
    • Programação dinâmica de rotas de entrega
    • Atribuição de inventário sob regras de negócios
    • Modelos preditivos de demanda
    • Modelos de sugestões de vendas de acordo com o segmento e o histórico de compras

Esses tipos de iniciativas devem ser estimados no valor do negócio e do investimento a serem priorizados de acordo com o impacto e o tempo envolvidos. Não existe um caminho único e depende das necessidades de curto prazo e do que a empresa procura do ponto de vista estratégico. Um equilíbrio ideal a longo prazo é ter cerca de 50% do tempo em operação e descansar na melhoria do desempenho de cada ciclo, além de gerar maior valor para os clientes.

Essa mistura vai depender de cada setor; O mais importante é reconhecer que a alocação de tempo/esforço deve se concentrar em reduzi-lo em atividades de baixo valor e aumentá-lo em atividades de alto valor que gerem maior valor no futuro.

Não é reduzir pessoal, mas ter um foco maior em atividades de alto valor.

Após definir, quantificar e planejar essas iniciativas, é bastante viável que o cenário final do ciclo completo seja reduzir o número de pessoas (devido à maior produtividade), mas ter apenas esse objetivo é algo parcial, devemos procurar projetar e implementar processos e práticas que gerar alto valor com o objetivo de manter e melhorar o desempenho no futuro de cada ciclo de negócios.

Como todo o resto, se o nosso tempo for dedicado a atividades para gerar maior valor a longo prazo, será um investimento mais atraente. A vantagem que temos hoje é que o uso de certos facilitadores tecnológicos nos ajuda a não abandonar as atividades de menor valor e necessárias, mas a torná-las eficientes e automatizadas.