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Giro de 180° pela Indústria Farmacêutica

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março 12, 2015

Giro de 180° pela Indústria Farmacêutica

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A empresa em questão importa, fabrica, comercializa e distribui medicamentos e produtos de cuidados pessoais dentro de sua rede, formada por mais de 400 lojas no canal de Varejo. Além disso, também realiza venda para outros distribuidores. Em 2013, sua rede incluía: uma fábrica, seis centros de distribuição e mais de 180 fornecedores nacionais e internacionais.

Havia principalmente dois canais de venda: o canal de varejo, com todas as farmácias e drogarias representando 83% da venda, e um canal de distribuição de medicamentos representando os outros 17%, este com menor margem de contribuição. O faturamento da empresa era superior a $270 milhões de dólares, posicionando-a entre as 10 maiores empresas do setor químico e farmacêutico de um país na Região Andina. Sua rede de farmácias atende tanto os grandes centros, quanto as áreas mais afastadas, de difícil acesso, onde muitas vezes se tornam a única opção dos consumidores. Em 2011, a empresa implementou um sistema ERP e também um módulo de planejamento de demanda, porém, durante essa implementação, foi detectada a falta de alinhamento dos processos, assim como de preparo da organização para as mudanças geradas pela nova tecnologia. Pensava-se que a automação dos processos manuais e um diagnóstico com diversos modelos estatísticos seriam suficientes para melhorar o desempenho do negócio.

O QUE FEZ COM QUE A EMPRESA ENTRASSE NO VERMELHO E APRESENTASSE FALTA DE LIQUIDEZ?

Devido a essa falta de alinhamento, a implantação acabou evidenciando os problemas nos processos e na organização, uma vez que as decisões que estavam equivocadas, foram apenas automatizadas. Essa situação fez com que a organização perdesse valor de forma acelerada, como no caso das decisões associadas aos parâmetros e à configuração da tecnologia, o que gerou acúmulo de estoque nos depósitos e pontos de venda, além de afetar os níveis de serviço.

Antes da chegada da Sintec, a empresa vinha trabalhando em três projetos para melhorar seu desempenho:

  • Aumentar a participação no canal de Varejo e melhorar o nível de serviço mediante maiores níveis de estoque nos pontos de venda.
  • Construir um novo Centro de Distribuição que permitisse a consolidação da operação dos outros depósitos a diminuição do estoque global.
    Melhorar o uso das ferramentas para garantir a assertividade do diagnóstico e fazer compras mais alinhadas com a demanda.

A situação inicial podia ser descrita com os seguintes problemas: grandes compras desnecessárias, má localização dos produtos nos pontos de venda, excesso de estoque global e, finalmente, grandes problemas financeiros. Como consequência, a empresa estava perdendo seu valor.

  • O planejamento das compras era realizado com informações parciais dos estoques, muitas vezes baseadas em unidades específicas, por isso, as compras eram feitas de acordo com médias de consumo e, muitas vezes, influenciadas pelas ofertas locais.
  • As políticas de estoque eram calculadas mensalmente para as farmácias, porém seu cálculo não considerava a variabilidade dos produtos nos pontos de venda. Além disso, contavam com uma classificação ABC, pouco adequada para concentrar os esforços.
  • Baixa confiabilidade de estoque nas filiais e nas farmácias.
  • O Centro de Distribuição principal, recém-inaugurado, apresentava níveis de serviço muito baixos, ainda que apresentasse alta disponibilidade de produtos. Havia falha na variedade de pedidos e falta de capacidade para responder aos pedidos diários de reabastecimento, o que fazia com que o despacho fosse apenas de 50% do solicitado em menos de 24 horas.
  • Existia um plano de demanda mensal com baixa participação das áreas comerciais. Além disso, os indicadores não permitiam avaliar a confiabilidade do diagnóstico, nem os efeitos da colaboração, uma vez que não eram integralmente realizados dentro do sistema, o que impedia a visibilidade desejada pela organização.
  • Ficou evidente a desconfiança entre as áreas nas problemáticas associadas a estoques, itens faltantes e esgotados. Nas reuniões internas, o ambiente era de confronto e acusações.
O QUE ESSAS FALHAS GERARAM PARA A EMPRESA?
  • Desequilíbrio (excedentes e faltantes) de estoque nos pontos de venda.
  • Influência no serviço nos pontos de venda, perda de vendas e de clientes no canal de distribuidores que, embora gerassem uma estimativa de venda, não tinham disponibilidade de produto para atender à demanda estimada.
  • Falta de fluxo de caixa efetivo para o pagamento de fornecedores, além do problema de serviço dos produtos com rotatividade e que necessitavam de reposição.
  • Alto capital de trabalho em estoque com alto financiamento de bancos, contribuição de capital de sócios e de alguns fornecedores

Em resumo, a organização não contava com as competências e capacidades para executar os alinhamentos estratégicos indicados, causando impactos negativos em vendas, custos, gastos e investimentos. Consequentemente, a empresa estava ficando no vermelho, o que exigia uma ação imediata.

COMO A MUDANÇA FOI POSSÍVEL?

Para fazer com que a empresa começasse a crescer rentavelmente foram realizadas três fases distintas, de acordo com a prioridade. Para cada fase, foram definidos os objetivos e estratégias correspondentes:

Fases Desenvolvidas

A figura a seguir mostra como foi possível apresentar a estratégia projetada para abordar cada problemática evidenciada, com foco em estratégia de operações, transformação organizacional e tecnologia da informação.

 Estratégia projetada para abordar

QUAIS FORAM AS PRINCIPAIS AÇÕES IMPLEMENTADAS?
  • Projeto e implantação de um processo integral de planejamento, suportado em um ciclo de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP). Este processo incluía reuniões, objetivos, planilhas e indicadores que incentivavam a disciplina da organização, permitindo o alinhamento de demanda, estoques e compras em apenas um plano de venda.
  • Disciplina na organização para manter os processos implantados e a credibilidade nos KPIs.
  • Alinhamento da tecnologia da informação com os novos processos. Foram obtidas melhorias no diagnóstico estatístico, aumentando em mais de 18% a assertividade e viabilizando a colaboração da demanda por meio da ferramenta de planejamento.
  • Novo projeto de estratégias de abastecimento de produtos, incluindo segmentação, projeto de políticas de estoque, plano de implantação e capacitação da equipe.
  • Novo projeto das operações do Centro de Distribuição Central, onde foram projetados os processos, layout de produtos, indicadores, perfis,
  • responsabilidades e funções, que permitiram o alinhamento das operações com os ciclos de reposição das farmácias.
  • Consolidação de operações de 6 a 1, sem causar impacto no nível de serviço e fortalecendo as operações do Centro de Distribuição Central. Isto permitiu o controle da operação de abastecimento das farmácias em apenas um centro de distribuição, além de uma redução adicional no estoque.
QUAIS FORAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS?
  • O fill rate melhorou em 12% e os pedidos da farmácia entregues no Centro de Distribuição Principal dentro de 24 horas melhorou em aproximadamente 48%.
  • A disponibilidade nos pontos de venda subiu 5% e, eventualmente caiu a 3%, devido ao impacto de crédito dos fornecedores.
  • O indicado acima trouxe uma redução de estoque e uma recuperação do capital investido superior a $10 milhões de dólares.

Os resultados têm sido sustentáveis e estão sendo otimizados pela equipe interna da empresa, que recebeu treinamento para dar continuidade aos processos e contribuir com o crescimento rentável posterior ao acompanhamento da equipe de consultoria.

APRENDIZAGEM E CONCLUSÕES
  • Depois de vários meses entendendo o negócio e implementando as melhorias mencionadas, houve uma aprendizagem importante que, a nosso ver, pode se resumir nos seguintes pontos:
  • Os processos de negócios devem ser repensados sob uma estratégia de abastecimento. Não se trata de um novo projeto (reduzir, consolidar ou realocar atividades), mas reapresentar a forma de planejar, comprar, localizar e movimentar o estoque, tendo em vista a máxima efetividade na disponibilidade.
  • A tecnologia da informação é uma ferramenta que pode ser usada para construir ou destruir valor; a diferença está em ter processos corretamente estabelecidos e uma organização preparada.
  • A organização pode entrar em uma dinâmica de desconfiança e acusações. Há necessidade de mudanças que integrem processos, como S&OP, e que gerem valor (ainda que pequenos), porém que facilitem um ambiente mais aberto ao diálogo e a solução de problemas.

Hoje, o foco está em aumentar a rentabilidade dos pontos de venda e melhorar a venda das farmácias por meio de uma excelente administração do portfólio. Os problemas anteriores não representam algo crítico e a organização já conseguiu assumir os processos. Agora, o desafio está em alcançar o crescimento rentável da empresa como um todo.

 

Sócio Sintec Digital, Monterrey

Ele liderou processos de transformação em empresas líderes na América Latina nos setores de consumo, construção e varejo. Como líder da Sintec Digital, ele é responsável pelo desenvolvimento e execução de estratégias inovadoras na cadeia de valor, com base em análises avançadas e produtos digitais.

 

Sócio Sintec Digital, Monterrey


Ele liderou processos de transformação em empresas líderes na América Latina nos setores de consumo, construção e varejo. Como líder da Sintec Digital, ele é responsável pelo desenvolvimento e execução de estratégias inovadoras na cadeia de valor, com base em análises avançadas e produtos digitais.

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