Em tempos de competitividade e economia instável, o cuidado com os custos de operação e de uma força de vendas eficiente torna-se crucial, para não dizer indispensável. Esses custos estão relacionados com o devido uso dos recursos e isto por sua vez com o nível de padronização, controle e informação disponível das operações do negócio.

O VP de Marketing de uma empresa de serviços de Trinidad e Tobago mencionava: “Eu aspiro ter informação confiável que diminua a incerteza e habilite à tomada de decisões”; o Diretor Comercial de uma empresa de serviços no México dizia: “Nossa Força de Vendas carece de informação confiável e atualizada que ajude à Venda”; enquanto que o Diretor de Operações de uma empresa do ramo automobilístico do México dizia: “Cada distribuidor age por sua conta… quero padronizar sua execução”. Comentários como estes se ouvem comumente em operações de diversas empresas na América Latina, principalmente quando se refere a operações de Forças de Vendas e, ainda mais, quando se trabalha com Forças de Vendas massivas, em que, devido ao tamanho da operação, ou ao número de empregados existentes, a padronização, controle e otimização se tornam um tema complexo.

As Forças de Vendas que podem ser consideradas ótimas estão focadas para gestões integrais, em que não só se exigem metas de resultados do negócio (Vendas, clientes etc), mas também se exigem eficiência e
eficácia. A lógica nestes casos é vender, mas a um custo adequado e com maior satisfação do cliente (cada vez mais um verdadeiro diferencial diante de uma concorrência maior e de um acesso maior a tecnologia e conhecimento).

Por meio do exposto, este artigo procura explicar os diferentes elementos que existem na operação de uma Força de Vendas, indicando seu nível de impacto em diversas variáveis de resultado do negócio. Igualmente, são propostos lineamentos a serem seguidos para conseguir uma ótima operação de uma Força de Vendas (nível de “Classe Mundial”) que permita incrementar a competitividade da organização e uma melhora em seus resultados financeiros.

ELEMENTOS -CHAVE PARA UMA GESTÃO INTEGRAL DA FORÇA DE VENDAS

Há uma série de elementos que devem estar presentes em toda gestão integral de uma Força de Vendas, ainda mais em Forças de Vendas massivas (principalmente por serem difíceis o controle e o impacto nas
despesas do negócio). Considerando padrões comuns de impacto nas organizações, foi determinado o grau de relevância que assume cada elemento de operação em cada variável do negócio (Figura 1).

Da matriz, se pode concluir que ter uma metodologia bem estabelecida, treinar a Força de Vendas na mesma, alinhar os incentivos com essa metodologia e principalmente monitorar o cumprimento do que foi estabelecido (através de indicadores e gestão), é fundamental para ter uma gestão integral (eficiente e eficaz) da Força de Vendas. A logística de roteiros e tecnologia apresentam maior relevância quando se trata de Forças de Vendas massivas, em que o controle e a gestão se tornam complicados, pela própria complexidade da operação.

Se o enfoque que a companhia quer dar está mais orientado a poupar custos, a ênfase deve estar em deixar mais produtiva a Força de Vendas (com roteiros ótimos, incrementando a produtividade, sendo mais eficazes
na Venda e retenção – especialização de vendedores- , controlando mais a execução de campo, com indicadores de operação, entre outros). Se o enfoque se dirige a incrementar a renda, estabelecer uma rotina de trabalho que deixe clara a estratégia e as técnicas de Vendas a seguir, assim como treinar adequadamente a equipe sobre os produtos e serviços oferecidos, além de alinhar os incentivos à estratégia e controlar e administrar as Vendas, é o mais conveniente.
Cabe mencionar que contar com uma gestão integral permite incrementar a satisfação dos clientes e reduzir a rotação de pessoal, o que, por sua vez, incide sobre a renda e as despesas, mas principalmente sobre a relação que se constroi entre os vendedores e seus clientes. Essa relação ajuda a incrementar as barreiras de entrada à concorrência, o que habilita capitalizar melhor as oportunidades que o mercado oferece.

NÍVEIS DE MATURIDADE DAS FORÇAS DE VENDAS

Dado que a maior parte das organizações tem alguns dos elementos desenvolvidos, enquanto que outras não têm, definem-se 3 níveis de maturidade quanto à gestão integral de uma Força de Vendas: básico,
intermediário e de nível mundial (Figura 2).

A seguir, são detalhadas as características de cada elemento, segundo o grau de maturidade da Força de Vendas (Figura 3): Chegar a uma gestão de Força de Vendas de nível mundial não é uma questão apenas de grandes empresas; na verdade, todas as empresas que trabalham com Forças de Vendas e querem ter uma operação ótima deveriam orientar-se para trabalhar cada elemento mencionado e procurar uma gestão que contemple todos os elementos integrados. Isso permitirá uma execução mais eficiente e eficaz, e em conseqüência melhores resultados financeiros.

O QUE IMPLICA NÃO TER UMA GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS INTEGRAL?

Por não haver controles apropriados que assegurem a execução de uma metodologia bem definida e eficiente, gera-se o que se poderia denominar uma série de perdas (imediatas, de médio ou longo prazo) no negócio, como, por exemplo: altos custos de operação, vendas perdidas, pouca capacidade de resposta diante da concorrência, pouca capacidade de ler mudanças nos padrões de comportamento dos clientes, perda de clientes, entre outras.

Como exemplo do que um alto custo de servir gera, podem ser mencionados roteiros ineficientes com transferências ociosas (mau zoneamento e roteamento da área de influencia), tempos mortos entre visitas a clientes (pouco controle da gestão do vendedor) e uma mesma oferta de serviço a todos os clientes, quando nem sempre necessitam ou se deve prestar o mesmo.

Quando se fala de vendas perdidas ou de pouca capacidade de resposta diante da concorrência, fala-se de perda de clientes potenciais por falta de acompanhamento, falta de promoção do produto/serviço por desconhecimento do produto, de incentivos ou até de metas: tempos de atendimento a clientes muito curtos e inadequados principalmente no caso de empresas de serviços, o que gera insatisfação de clientes, para mencionar apenas um aspecto.

Adicionalmente, considerando o esquema de incentivos, não ter metas alinhadas com a estratégia (quer seja de serviço, competência ou conveniência) pode afetar o nível de atendimento, vendas, satisfação de clientes e até rotação de pessoal.

Adicionalmente, considerando el esquema de incentivos, el no tener metas alineadas a la estrategia (ya sea de servicio, competencia o conveniencia) puede afectar el nivel de atención, venta, satisfacción de clientes y hasta rotación de personal.

COMO CHEGAR A TER UMA OPERAÇÃO DE “CLASSE MUNDIAL”?

O verdadeiro desafio que existe é poder passar dos níveis “básico” ou “intermediário” ao de “classe mundial”. Isto não é tarefa fácil nem rápida. Implica muito esforço, tempo e convicção, principalmente quando cabe
realizar uma verdadeira transformação em uma organização que por anos vinha operando de um modo determinado ou, pior ainda, em uma empresa onde tudo tem estado bem, economicamente falando, e tem estado crescendo por anos.

Para transformar a organização e chegar ao nível de maturidade adequado, em que seja necessário cuidar dos recursos e maximizar os benefícios:

• Metodologia ou Rotina de Trabalho: estabelecer atividades a serem seguidas em campo para orientar os vendedores e ajudá-los com estratégias a serem executadas em sua rotina diária. Com este guia,
  apoiar os vendedores com informação e métodos provados para tornar seu trabalho mais eficiente e conseguir melhores resultados.
• Treinamento: estabelecer mecanismos de transferência de conhecimento que sejam efetivos e habilitem a execução de melhores práticas e técnicas de venda em campo. Isto deve ser feito dentro dos parâmetros indicados pela metodologia para procurar um serviço adequado e um custo de servir idôneo. O desafio está em validar que este conhecimento ministrado seja realmente utilizado na execução em campo.
• Indicadores de Operação: definir uma série de indicadores que permitam ter visibilidade total da operação da Força de Vendas e não só dos resultados econômicos do negócio, isto é, implementar indicadores de “causa” que expliquem o “efeito”. Um exemplo seria analisar o nível de cumprimento da rota de um vendedor (causa) e seu nível de venda (efeito).
• Processo Integrado de Gestão de Negócio: contar com um esquema de gestão comercial proativo, que ajude os líderes e responsáveis a anteciparse às atividades semanais e assim aproveitar os recursos ao máximo. Isto permite focar os esforços em planejar e avançar, em vez de apagar incêndios e executar reprocessamentos. O objetivo é conseguir fazer deste mecanismo de gestão uma forma e cultura de trabalho e não um modelo isolado, imposto (Figura 4)
• Esquema de Compensação: ter um esquema de incentivos que seja desafiante, entendível, fácil de lembrar, e além disso que contemple aspectos de cumprimento de metodologia (que se dirijam a procurar eficiência) como de vendas (montante de vendas, número de clientes etc.).
• Logística de Roteiros: iniciar por um processo de zoneamento e ruteo roteamento que reduza os tempos mortos, otimize a jornada de trabalho de cada vendedor e evite a canibalização de zonas entre vendedores e pontosde Venda.
• Modelos de Atendimento: determinar esquemas de atendimento adequados, com figuras especializadas onde forem aplicáveis, focados para o incremento da produtividade e venda, através de um enfoque nas características e/ou comportamentos dos clientes.
• Compromisso do Corpo Diretor: envolver o quadro de diretores. Seu apoio e exemplo neste tipo de controle, gestão e tomada de decisões é crucial para que este mecanismo permeie toda a Força de Vendas.
• Tecnologia e automatização: usar tecnologia (exemplo: dispositivos móveis) e automatizar processos de controle (exemplo: relatórios com o cálculo de indicadores), em especial, nas empresas com Forças de Vendas em regiões muito extensas, geograficamente falando, ou Forças de Vendas muito grandes. A tecnologia ajuda a: (i) levantar informação que permita o entendimento e o conhecimento do que vem sendo executado em campo, (ii) conhecer o verdadeiro nível de serviço que é prestado, (iii) estabelecer a capacidade proativa da equipe de vendas, para atrair e reter clientes, (iv) medir o comportamento dos clientes existentes, (v) identificar quais são os motivos comuns de deserção, (vi) controlar a execução de visitas em campo (agendas e roteiros eletrônicos), (vii) ajudar com que os processos sejam executados de maneira transacional, otimizando outros processos administrativos, (viii) forçar que certas más práticas sejam eliminadas, para mencionar alguns exemplos.
• Organigrama: contar com uma estrutura organizacional que se harmonize com os desafios deste tipo de organizações, entre eles ter áreas que recebam e processem a informação gerada e funcionários que utilizem essa informação para a tomada de decisões. Esta estrutura também pode significar manter um perfil da Força de Vendas diferente, o qual se adapte aos processos e metodologia (além de valores) que a empresa estabelecer.
• Administração da Mudança: estabelecer uma estratégia de comunicação e Capacitação, com o objetivo de promover a aceitação da mudança, passando pelas fases de contato descritas por Daryl R. Conner (Managing at the speed of change): conhecimento, entendimento, percepção positiva, adoção, institucionalização e internalização (Figura 5). É crucial explicar bem os benefícios destas novas práticas, e dentro delas validar o que realmente agrega valor a cada figura de atendimento, além de mostrar casos de sucesso, para que este esquema de mudança não fique só em boas intenções.

O DESAFIO

Em ambientes onde a diferenciação é cada vez menor e a exigência do consumidor e a concorrência são maiores, é crucial que uma organização conheça e execute adequadamente os elementos-chave para uma gestão de Força de Vendas integral. Seguindo estes lineamentos , para chegar a uma operação de “nível mundial”, constrói-se uma Vantagem comparativa importante, proveniente de custos de operação eficientes, uma melhora na satisfação dos clientes e uma menor rotação de pessoal. A pergunta pendente é: Sua organização capitaliza todas as oportunidades descritas no artigo? O desafio não é fácil, mas o esforço retribui com aumento.

Sobre a Sintec:

A Sintec é a firma de consultoria líder em gerar crescimento rentável e desenvolver vantagens comparativas, através do projeto e execução de Estratégias integrais e inovadoras de Clientes & Operações. A Sintec possui uma metodologia poderosa e exclusiva para desenvolver competências organizacionais, baseada em quatro elementos-chave: Estratégia, Organização, Processos e TI. A Sintec já realizou mais de 300 projetos em Estratégias Comerciais, Operações e TI, com mais de 100 empresas líderes em 14 países da América Latina. A trajetória de mais de 25 anos converte a Sintec na empresa de consultoria com maior experiência na região.