Será mesmo que você está por dentro do DNA Organizacional da sua empresa? Uma tarefa fundamental de qualquer executivo é ser o arquiteto da estratégia da empresa, respondendo a perguntas como: em que mercados participar? com que produtos e serviços? através de que vantagens comparativas? com que nível de risco? …  Mas, igualmente importante a isto é o seu papel como arquiteto da Organização da empresa. Se nós seguirmos a asseveração de Alfred P. Chandler, o patriarca da história das empresas, que em 1962 tornou imortal no mundo empresarial a frase “a estrutura se segue à estratégia”, não existe execução efetiva de uma estratégia sem uma organização efetiva.  Entretanto, poucos executivos entendem e exercem seu papel como arquitetos organizacionais. Entretanto, poucos executivos entendem e exercem seu papel como arquitetos organizacionais.  Isto leva a ter que dispor de uma estratégia que pode estar muito bem concebida, mas pobremente executada e de muito baixo valor- passar de uma solução a uma ilusão.

Neste artigo, nós propomos o DNA Organizacional, um modelo que ajuda os executivos a serem  mais efetivos em seu papel de arquitetos organizacionais. Primeiramente, apresentamos o modelo, posteriormente as consequências de não ter uma  organização alinhada com a estratégia e as causas de que isto ocorra, e por último mostramos um exemplo de como este modelo pode ser usado em um processo de mudança.

ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO

“A estrutura se segue à estratégia” Esta profunda e poderosa afirmação foi feita por Chandler em seu livro Strategy and Structure; Chapters in the History of the Industrial Enterprise, o qual, havendo estudado o desenvolvimento de empresas como Y.I. du Pont de Nemours and Co., Standard Oil of New Jersey, General Motors e Sears, Roebuck and Co., constatou especificamente que as estruturas organizacionais dessas empresas tinham evoluído de acordo com sua estratégia.
A conclusão de Chandler tem duas implicações muito importantes para aqueles que dirigem os destinos de uma empresa. Primeiro, que a estrutura organizacional de uma empresa é um habilitador de sua estratégia. Segundo, que não há a melhor estrutura por si mesma, ou estruturas organizacionais  mais efetivas do que outras, tudo depende da estratégia da empresa.

Entretanto, à luz da evolução das empresas, diríamos muito pouco ao afirmar que é só a estrutura que se gue à estratégia. As empresas têm evoluído de tal forma que não é só a estrutura que habilita a estratégia da empresa. Um executivo tem atualmente um conjunto de meios que lhe possibilitam habilitar a estratégia da empresa. Entre esses elementos, encontramos: processos, esquemas de medição e compensação, cultura organizacional, competências de indivíduos e grupos, entre outros. Assim, com base no que um executivo vive hoje em dia, uma  atualização válida da frase de Chandler seria: “A Organização se segue à estratégia”, entretanto, o que Chandler descreveu e que é de bom senso não necessariamente é da prática comum.

A organização como empresa é a associação de pessoas reguladas por um conjunto de processos, onde continuamente as interações entre elas se realizam em função de determinados fins. É por isso que, para a consecução desses fins, é preciso habilitar a organização, isto é, torná-la capaz e dotá-la dos meios para que possa atingir o objetivo comum. Entendemos que uma estratégia é o conjunto das diretrizes de negócio que asseguram uma decisão ótima em cada momento, e cujo propósito é o direcionamento dos esforços de todas as pessoas que pertencem à organização para um mesmo objetivo. Por sua vez, a estratégia deve estar composta por projetos, que podem pertencer a uma área, a um processo ou a uma mudança operativa. É muito importante que a organização esteja alinhada com a estratégia, assegurando assim que seu pessoal esteja capacitado para responder aos desafios e rotinas que forem exigidos.

Assim, estratégia e organização são faces opostas da mesma moeda. Não há estratégia sem organização e, ao mesmo tempo, uma  organização não tem sentido sem estratégia.  Mais ainda, o que perdura no tempo é a organização e não a estratégia. Além disso, a organização não só habilita a estratégia, mas também a amolda, no sentido de que é a organização que dá pauta a possibilidades e restrições estratégicas.

 O DNA ORGANIZACIONAL

Fazendo uma analogia, todo ser vivo é composto integralmente pelo material genético chamado DNA, que lhe permite evoluir e reagir a seu ambiente, assim como as empresas que evoluíram possuem uma  estrutura mínima indispensável, que lhes permite estarem preparadas e orientadas para a mudança. Na  Sintec, nós identificamos os elementos de DNA que a empresa necessita para evoluir e reagir diante das oportunidades do ambiente, e por isso temos a certeza de que uma  organização orientada para a mudança se consegue construindo-a através de um conjunto de elementos-chave ordenadamente entrelaçados entre si, que constituem sua organização  desde seu DNA: Cultura e Liderança, Competências Organizacionais, Estrutura Organizacional e Gestão. Estes quatro elementos não são independentes entre si, mas são interdependentes e devem ser congruentes entre si.

Começamos por analisar a organização desde a perspectiva de cada um destes elementos. Isto nos permite conhecer com profundidade a situação atual da empresa, planejar aonde se quer chegar, entender o que precisa ser mudado, conceber como se vai conseguir a mudança, e estabelecer um método de gestão para fazer isso de forma sustentável e através do tempo.

Cada elemento do DNA contribui para o processo de mudança de uma organização, desde o primeiro contato com a mudança até sua internalização completa. Estes elementos são executados por meio de um plano de ação que permite à organização fundir-se, tornando a organização partícipe do que a direção entende e quer (Comunicação), integrando e  comprometendo as pessoas em um mesmo assunto (Envolvimento),desenvolvendo habilidades para construir uma  aptidão (Treinamento) e construir um todo (Inclusão).

A Estrutura não é mais do que a divisão funcional e hierárquica do trabalho em papeis, responsabilidades e uma  autoridade associada aos cargos, que além do mais leva a interações horizontais e verticais. Isto é o que os executivos geralmente tomam para si, quando, por exemplo, fazem mudanças organizacionais, que são uma  modificação associada a estes três elementos e, em conseqüência, à autoridade e às interações.

A Gestão se refere à tomada de decisões de uma  empresa, que toma quais decisões procurando obter quais resultados. Isto é o que se conhece como direitos de decisão. Entretanto, esses direitos de decisão não necessariamente são explícitos, no sentido de que estão documentados, nem são “direitos” no sentido de que as decisões que são tomadas e executadas são para o bem da empresa. As decisões também têm uma hierarquia; estratégicas, tácticas e operativas. Basicamente, a variável que as distingue é o tempo; uma  decisão estratégica é ao mesmo tempo maior (em anos) que uma  decisão operativa, o resultado do dia.

As Competências são os conhecimentos e habilidades do pessoal nos diferentes papeis que desempenham em uma  empresa. O papel de colega, de chefe, de subordinado.

Cultura e Liderança são os comportamentos das pessoas em uma empresa; isto se pode, isto não se pode.

Estes quatro elementos ocorrem, independentemente de como são concebidos. Estão presentes em uma  empresa.

O PROBLEMA

Nosso argumento é que, como bem dizia Chandler, uma estrutura segue à estratégia; o que muitas vezes encontramos é uma coisa parecida à seguinte figura, onde a organização está distanciada da estratégia.

Em consequência do desalinhamento entre estratégia e organização, surge a confusão, resultados falhos por falta de compromisso, esforços duplicados entre as áreas, áreas pardas para a tomada de decisões, atribuições de responsabilidades e incentivos que não existem ou que não respondem a nada, pessoal que não tem as competências necessárias, conflitos entre as áreas, e até críticas entre executivos. Em suma, em maior ou menor grau se gera desordem no alcance de objetivos, por isso a estratégia se torna pouco efetiva na hora de ser traduzida em resultados.

Por que se dá este desalinhamento? Por um lado, é mais fácil criar uma estratégia do que uma  organização, e por isso muitos executivos abandonam esta tarefa, que exige investir tempo nela. Segundo, é uma tarefa pouco sexy e pouco aparece, é mais visível apresentar uma  estratégia perante um Conselho e analistas do que o trabalho braçal do dia a dia em temas organizacionais. Terceiro, porque requer paixão, conhecimento e habilidade para desenvolvê-lo.

O que é claro é que nós não devemos supor que uma organização seja capaz de executar uma mudança estratégica e até tática de uma  empresa.

Qualquer alteração nisto deve passar por uma análise de seu Impacto organizacional e realizar as mudanças pertinentes. É aí que se necessita um modelo como o que nós propomos. Vejamos um exemplo.

CASO: PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES PVO)

O processo de Planejamento de Vendas e Operações (PVO) tem dois componentes-chave: o primeiro é um elemento técnico, analítico, no qual o objetivo é encontrar a melhor solução para equilibrar as exigências da demanda com os recursos e restrições para atendê-la. O segundo, igualmente importante, mas muitas vezes esquecido pelas organizações, é o elemento de coordenação entre diferentes áreas e níveis da empresa. O processo de PVO, intensivo em pessoal e interações, é um processo que corre transversalmente (entre as áreas comerciais e de operações) e verticalmente (para a validação de diretores e finanças), em que o objetivo é obter o consenso e alinhar em conjunto esforços para a construção de um plano (de demanda), colaborador, ÚNICO.

Neste processo, podemos exemplificar tipicamente as oportunidades que  as organizações apresentam, pois é preciso muita interação dos colaboradores, uma  forte disciplina grupal e um enfoque em múltiplas áreas.

Embora este processo não se realize de forma oficial em todas as empresas, o tipo de oportunidades que surgem é o mesmo de quando são tomadas decisões sobre a operação de maneira conjunta, através dos elos de uma  cadeia dentro da empresa, onde o envolvimento da direção é crucial.

Dado isto, para conseguir a implementação exitosa de um processo de S&OP é necessário um conjunto de elementos básicos que nós identificamos em nossa experiência projetando e implementando este processo:

a. Cultura e Liderança

• Para que uma equipe possa tomar decisões de forma conjunta, se    exige transparência e disponibilidade da  informação, quando comumente a informação corre ao longo da empresa, através de silos, e com defasagem de tempo.
• Existe uma programação de datas referentes à entrega de informação,  análises de processos e validação de compromissos (entregas de  material, acabamento da produção etc.), Entretanto, é tolerável não cumprir.
• O processo de S&OP procura, através da colaboração, chegar à maneira de obter os resultados do negócio, quando a dinâmica   das empresas se realiza de forma separada, procurando mais um interesse interno do que o  interesse comum.

b. Competências Organizacionais

• Outro desafio importante surge quando se pensa que a organização é capaz de conseguir o que se exige, supondo possuir as competências necessárias para atingir seus objetivos.
• Frequentemente, se tem uma ideia geral do que se deve fazer,  Mas esta não é exaustiva em relação aos conhecimentos, procedimentos e  habilidades requeridas pelo papel/cargo para que cada integrante que  participa do processo S&OP cumpra e realize o que se espera.
• Buscando a sustentabilidade no tempo, devem ser assegurados os papeis que deem seguimento à implementação do projeto, mediante a  definição de perfis de cargos, papeis e funções.
• É necessário treinar e avaliar grupalmente as áreas de Vendas, Marketing, Novos Produtos, Cadeia de   Fornecimento e Finanças.

c. Estrutura Organizacional

• Quando não há um responsável direto sobre o cumprimento do processo, corre-se o risco de perder a sustentabilidade através do  tempo, pois as responsabilidades e compromissos se diluem ao    longo da organização. É por isso que se necessita a definição da  estrutura que sustenta o papel, com base no processo atualizado de S&OP.

d. Sistema Integral de Gestão

• Geralmente, a gestão é feita por elo ou por área e não de forma  integral. É reativa e retrospectiva, em lugar de estar administrando para o futuro, por isso o Pessoal de direção não entende que seu envolvimento  e acompanhamento é fundamental.
• Um sintoma do desalinhamento da estratégia que pode surgir é a desordem na gestão de objetivos, tornando inoperante a estratégia na hora de traduzi-la em responsabilidades.

A SOLUÇÃO DENTRO DE UM CASO DE ÊXITO

A situação: o cliente, uma  empresa manufatureira que distribui seus produtos a nível nacional, passava por um momento crítico em sua organização: a implementação do processo de planejamento de vendas e operações (PVO).

A problemática: os resultados não podiam ser alcançados e não era a primeira vez que isto sucedia, pois anteriormente haviam passado por projetos iniciados e não terminados. pessoas que se veriam afetadas pela mudança.

Diante desta situação, era de extrema importância seguirmos uma metodologia que nos ajudasse a solucionar a problemática, e procurar que a implementação de novos processos fosse adotada com sucesso pelas pessoas que se veriam afetadas pela mudança.

Primeiro entendo, logo existo… um….. erro que as Organizações cometem é projetar estratégias de administração da Mudança, sem antes entender: o que é que se vai mudar? quem vai ser impactado pela mudança e em que grau? qual é grau de disposição / aversão à mudança?

E principalmente, o que foi que detonou a aversão à mudança (em caso de haver)? Perguntas elementares a serem resolvidas antes de começar a empreender ações.

Nós começamos diagnosticando a Cultura Organizacional da empresa, através da aplicação de pesquisas,  focus groups e entrevistas individuais, e o resultado trouxe temas interessantes…

1. Na área comercial, havia um alto grau de resistência à mudança, devido a que no passado tinham fracassado em implementar um processo de PVO. Por outro lado, na área de Cadeia de Fornecimento, a falta de preparação para a mudança  (em termos de treinamento e conhecimento técnico) era o que provocava  a resistência à mudança.
2. As áreas comerciais e de logística não se sentiam integradas, devido a uma  constante luta de ambas por tratarem de culpar-se uma à outra pela falta de abastecimento de produto e os altos níveis de estoque.
3. Em geral, a empresa estava acostumada a fazer as coisas de uma forma e o pessoal não se sentia à vontade por ter que mudar suas rotinas e formas de trabalho.
4. A falta de envolvimento e acompanhamento do pessoal de direção desmotivava ambos os grupos a passarem outra vez por uma  implementação do processo, pois percebiam que nem os diretores “vestiam a camisa” para conseguir estabelecer o processo de PVO.

Com esta informação, foi criada uma  estratégia de administração da mudança, a qual incluiu componentes de comunicação, treinamento e atividades de mudança (como team buildings), para atacar especificamente cada uma  das áreas de oportunidade identificadas.

A capacidade de mudança de uma organização depende fortemente da sua capacidade de executar os processos que detonam a mudança.

Quer dizer, o sucesso da implementação do novo processo recai no “fit” entre a descrição do novo papel e as competências (habilidades e conhecimentos) das pessoas responsáveis pela execução das novas funções.

Neste caso, a Sintec conta com a definição de competências críticas, importantes e básicas para cada cargo relevante em um processo de PVO e nós avaliamos as pessoas que vão exercer o papel para estabelecer um plano de transição, que lança 4 tipos de tomada de decisão:

1. Transformar: a pessoa tem o potencial para exercer o papel, mas precisa de treinamento, coaching, um tempo aprendendo o cargo para poder dominá-lo no curto prazo.
2. Transferir: a pessoa NÃO possui as habilidades e conhecimentos necessários, MAS seu perfil se adapta a outros papeis existentes dentro de sua área ou da empresa.
3. Tolerar: a pessoa NÃO possui o perfil desejado, entretanto por fatores externos não controláveis deve ser mantida na posição, deixando-se claro que não é uma solução de longo prazo e que os responsáveis e envolvidos no processo terão que fazer ajustamentos para que este fato não afete o funcionamento integral do processo.
4. Terminar: a pessoa NÃO possui o perfil para o papel do processo de PVO, nem para nenhuma função existente dentro da empresa.

Este tipo de decisões é tomado com base em um estudo de comportamentos, exames de conhecimento e avaliações de desempenho recentes (fornecidos pela empresa).

O resultado nos ajudou a ter um mapa claro de decisão ao nível de cada indivíduo e foram declaradas as “gaps” a serem fechadas, assim como o plano de transição a ser executado.

Ao mesmo tempo, foi concebida a estrutura organizacional ad hoc (para habilitar a estratégia / processo de PVO).

PLANO DE TRANSIÇÃO

O modelo contou com os seguintes elementos:

1. Definição de Papeis e Funções

2. Organograma

3. Segmento de Controle

4. Interações (da área e com o resto da organização)

Isto foi feito com base em 2 fatores:

1. As necessidades críticas do processo: Detecção de funções  para as quais não existiam papeis para exercer (como o de gerente de planejamento da demanda).

2. Benchmark da indústria: com base em nossa experiência e em propostas de desenho organizacional de projetos similares.

Por último, nós desenvolvemos um sistema de gestão baseado em rotinas, indicadores e regras, assim como um esquema de reuniões, participantes, a informação que cada um devia levar, o nível de detalhe da mesma, formulários padrões e ações específicas em caso de desvios das regras estabelecidas.

Parte do sistema de gestão destacava a importância do envolvimento dos diretores nas reuniões de PVO. Para isto, foi deixado um calendário indicando que sessões assistir, que coisas observar, e quais executar, em caso de encontrar desvios.

Atualmente, o processo flui de forma sistemática, e embora, como toda aprendizagem, tenha tido sua curva, ficou implementado de forma exitosa e sustentável.