METODOLOGIA PROPOSTA

A solução proposta pela Sintec consistiu em agir em quatro frentes da empresa:

1. Proposta de um redesenho da estrutura organizacional
   a. Identificação das principais áreas que apresentam oportunidades para o suporte dos processos operacionais, táticos e estratégicos;b. Proposta de um novo projeto para as áreas com oportunidades detectadas;
2. Definição e formalização de um modelo de gestãoa. Mapeamento dos principais processos dentro da organização;b. Definição de funções e responsabilidades para cada um dos processos;c. Estabelecimento de rotinas de gestão e monitoramento de compromissos;
3. Medição do clima organizacional para a definição de uma cultura própriaa. Diagnóstico do clima organizacional nos diferentes níveis operacionais (fabril e corporativo);b. Definição do plano de ação para o estabelecimento de uma cultura organizacional, desejável em toda a empresa;
4. Definição de interação entre conselho de administração e corpo executivoa. Diagnóstico atual da interação, entre o corporativo e seu grupo de conselho;b. Definição de benchmarks de interação entre corporativos e conselho de administração, de acordo as características da organização e da indústria;c. Recomendações pontuais sobre a comunicação entre a direção da organização e o conselho formado por agentes das empresas unificadas

IDENTIFICAÇÃO DAS ÁREAS DE OPORTUNIDADE

Uma vez terminada a etapa de diagnóstico, foram identificadas áreas de oportunidade pontuais, em relação a estrutura, gestão e cultura organizacional.

1. O diagnóstico do clima organizacional identificou baixa taxa de comunicação entre as áreas e os diferentes níveis da organização, principalmente, entre as fábricas e o corporativo;
2. Conflitos culturais foram identificados no processo de integração da operação das fábricas. Estes conflitos foram intensificados pelo fato das duas empresas unificadas serem de contextos diferentes. Por um lado, uma organização com uma cultura de capital privado, orientada para a eficiência de processos e, por outro, uma organização com uma cultura de capital público, que dá ênfase ao trabalho operacional, com forte intervenção por parte dos sindicatos dos trabalhadores;
3. As áreas de recursos humanos, jurídica, comercial e estoque apresentavam importantes oportunidades em sua estrutura pois não cumpriam de forma adequada, seus objetivos e não contavam com uma definição clara de funções e responsabilidades:
   a. Inexistência da área de recursos humanos, na organização;b. Inexistência de uma figura jurídica própria, dentro da empresa;c. A figura comercial encontrava-se compartilhada, entre uma das empresas unificadas e a empresa resultante da fusão, provocando situações de interesse conflitante;d. A operação logística do estoque era feita pela área da Administração e Finanças, gerando uma falta de coordenação, nos processos operacionais da cadeia de suprimentos;
4. Inexistência formal de reuniões (rotinas de gestão) para o planejamento tático e estratégico da empresa; além de não contar com um esquema claro e definido na gestão e comunicação da operação das fábricas com o corporativo;
5.  Inexistência de definição das responsabilidades e estrutura de gestão entre o corporativo e o conselho administrativo da empresa.

PROPOSTA DE SOLUÇÃO

A proposta final de solução foi dividida de acordo com as oportunidades detectadas nas diversas frentes:

1. Com a finalidade de melhorar o clima organizacional e formalizar uma cultura própria, na empresa, foi elaborado um plano de ação, descrevendo as atividades a serem feitas pela área de recursos humanos. Foram propostas cinco frentes baseadas em uma metodologia de administração da mudança:a. Patrocínio e liderança: promover o apoio visível da Diretoria Geral e diretorias funcionais, gerando uma visão compartilhada e fortalecendo a liderança;b. Comunicação: habilitar os canais de comunicação, para o fluxo de informação sobre os funcionários da empresa, na forma e no momento certo, sobre os assuntos relevantes, concernentes à organização;c. Capacitação: preparar e coordenar atividades para o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes da equipe;d. Organização: conhecer os papéis e responsabilidades de cada um dos cargos a fim de identificar os limites das funções do pessoal;e. Monitoramento de transição: medir o nível de flexibilidade diante da mudança, como a implementação tecnológica, um novo projeto de processos, clima organizacional, entre outros.
2. Proposta uma mudança na estrutura organizacional com o propósito de que esta esteja de acordo com os objetivos estratégicos da organização e facilite o apoio aos processos operacionais:a. Foi proposta a criação da área de recursos humanos, definindo funções e tarefas-chave a serem implementadas, em curto, médio e longo prazo;b. Foi criado um perfil para uma figura jurídica na área de administração e finanças, dentro da organização, com a finalidade de executar e dar seguimento às diversas questões legais inerentes à indústria petroquímica;c. Planteou-se a implementação de uma figura comercial, orientada principalmente aos interesses da empresa, tornando eficiente, desta forma, a tomada de decisões estratégicas na área comercial;d. Foram definidas as funções e responsabilidades do estoque, deixando a custódia e o planejamento das matérias-primas à área da cadeia de suprimentos e o controle, dentro da administração e finanças.
3. Foi planejado um modelo de gestão que alinha e simplifica as responsabilidades designadas a cada uma das funções participantes nos diversos processos da organização. Igualmente, foram definidos e formalizados mecanismos de coordenação que facilitarão a gestão e a tomada de decisões em cada um dos processos:a. Foram elaboradas rotinas de gestão para cada uma das áreas, nomeando responsáveis, objetivos e resultados para cada uma delas;b. Foram elaboradas ferramentas de monitoramento para dar seguimento e consolidar os compromissos gerados através das rotinas de gestão.
4. Foi elaborado um modelo de gestão, entre corporativo e o conselho de administração, que inclui:a. Funções a serem desempenhadas pelos membros do comitê de governança (corporativo e conselho);b. Integrantes (funções e responsabilidades);c. Assuntos a serem tratados, em cada reunião;d. Frequência das reuniões e habilitadores (esboços e relatórios ad hoc).

CONCLUSÕES

A estrutura, gestão e cultura de uma organização são assuntos estratégicos, que devem dar suporte à operação diária, dentro das empresas. Os desafios organizacionais para o cumprimento dos objetivos estratégicos e o ambiente dinâmico em que as empresas se desenvolvem exigem um maior grau de formalização e coordenação entre todas as áreas das empresas. O projeto apresentado para esta organização da indústria petroquímica permite configurar, da melhor forma possível, os processos, facilitando a antecipação de futuros desafios e a ênfase, nos objetivos do presente.

ANEXOS

Anexo 1) Modelo de Implementação para Gestão e Estrutura Organizacional

Anexo 2) Modelo de Gestão para a Direção Geral