O trabalho enfrentado por um executivo em uma empresa tem uma série de semelhanças com o de uma equipe de consultoria quando chega a uma organização. Uma análise comparativa entre estas duas tarefas nos permite obter uma série de considerações que, ao serem implantadas, aumentam a probabilidade de obtenção do sucesso do executivo em sua tarefa.

O presente artigo está dividido em duas seções. Na primeira seção, são abordados os cinco passos do ciclo de geração de valor, onde são explorados alguns conceitos importantes para se aumentar a probabilidade de geração de valor na empresa. Na segunda e última seção, são comentadas algumas considerações finais que podem ser úteis nas tarefas diárias do executivo.

O VALOR DE UMA ABORDAGEM CONSULTIVA NA TOMADA DE DECISÃO EXECUTIVAS

A Figura 1 mostra cada uma das cinco etapas de Geração de Valor (metodologia utilizada pela Sintec para tratar seus projetos de consultoria), que são: 1) ter claro o objetivo; 2) entender o ambiente e a empresa; 3) identificar e projetar valor; 4) comprovar e gerar valor; 5) manter valor.

A Figura 1 mostra também a relação entre uma Abordagem Consultiva e uma Abordagem Executiva, concluindo que existem paralelismos relevantes entre estas duas abordagens. Desta forma, pode-se concluir que o que se aprende de uma abordagem é relevante para a outra.

A Figura 2 mostra vários elementos-chave para cada etapa do ciclo de Geração de Valor, que podem aumentar a probabilidade de geração de valor na empresa. Para isso, cada um desses elementos-chave é detalhado com alguns exemplos de situações de negócio reais já presenciados por nós.

1. TER CLARO O OBJETIVO

Esta etapa considera ter clara a problemática que se deseja solucionar e, portanto, ter claro o motivo da contratação.

Nesta etapa, destacam-se alguns conceitos-chave, como:

• Manter a equipe focada: Ter claro quais são os pontos críticos a serem solicitados e incentivados para poder alcançar o objetivo estratégico e comum da organização. Isto significa que alguns pontos ficarão suspensos e algumas pessoas irão discordar com algumas ações tomadas.

Por exemplo: Implantar um novo sistema de remuneração para os executivos da empresa, que permita enfocar o esforço da organização em um novo pensamento estratégico apesar das reações opostas que possam existir na organização.

• Comunicar e validar periodicamente: estabelecer reuniões periódicas com os patrocinadores do projeto / executivos para validar a direção tomada e que sejam coparticipantes das decisões geradas

Por exemplo: Ter reuniões com conselheiros / mentores para que estejam informados sobre o curso de ação da empresa e evitar surpresas.

• Ter flexibilidade e capacidade de reação: Ter claro o objetivo não significa não poder fazer ajustes. A flexibilidade e a capacidade de reação são vitais para o sucesso do trabalho e geração de valor final; o desafio é diminuir o tempo para que toda a organização responda a uma mudança.

Por exemplo: Ajustar o portfolio de produtos da empresa oferecendo produtos de menor peso diante de mudanças fiscais e legais no país.

• Focar energia não apenas nos o ques, mas também nos comos: focar a energia do recurso humano, do capital físico e econômico da organização em objetivos específicos. Por isso, não basta saber onde se quer chegar, mas também quais são os passos para chegar lá.

Por exemplo: Entrar em uma nova categoria de produtos sem ter clara a complexidade que isso vai gerar na organização em termos de máquinas de produção, espaço nos depósitos, ajuste das rotas de distribuição, treinamento do pessoal de vendas, entre outras complexidades que podem terminar reduzindo valor.

2. ENTENDER O AMBIENTE E A EMPRESA

O foco desta etapa está em ter claro o ambiente em que se desenvolve o negócio: competência; aspecto econômico; clientes; tipo de mercado de atuação; aspectos políticos, sociais e legais. Deve-se saber também identificar em que ponto a organização se encontra, em termos de processos, estrutura, cultura, ferramentas.

Nesta etapa, destacam-se alguns conceitos-chave, como:

• Visitar e monitorar o mercado:  ter sensibilidade do âmbito para identificar oportunidades ou ameaças para o negócio, evitando tomar decisões com uma visão interna.

Por exemplo: Implantar uma prática de visitas ao mercado e de pesquisas com clientes é um primeiro passo neste sentido. Um exemplo de ação incorreta que presenciamos foi a de uma empresa que decidiu aumentar os preços em um momento de recessão em um mercado de concorrência perfeita.

• Entender a complexidade que a empresa pode suportar: este é um trabalho que exige humildade e dedicação por parte do executivo para conhecer a fundo sua empresa como um todo.
• Por exemplo: Não criar uma rede de distribuição nacional (abrir centros de distribuição) sem ter os processos que apoiem essa abertura (processo de reposição de um centro de distribuição, política de estoque diferenciada, processos de ordem de cobrança, etc.).
• Entender o DNA da organização: entender a cultura organizacional, as redes informais e a temperatura da organização permitirá identificar futuramente os envolvidos que propiciariam a mudança.

Por exemplo: Identificar a pessoa que propagará a mudança, que não necessariamente seja por organograma (pessoa com nível de experiência na empresa, que não tenha cargo formal, mas que é procurada por todos em busca de conselhos).

3. IDENTIFICAR E PROJETAR VALOR

Nesta etapa, são detectados os gaps da situação atual em comparação com as melhores práticas, são definidas as linhas de ação a seguir no projeto, projetada e apresentada a solução e preparado o plano de implantação e caso de negócio.

Nesta etapa, destacam-se alguns conceitos-chave, como:

• Implantar ações rápidas que geram valor e credibilidade: antes de implantar a solução totalmente, procurar realizar ações rápidas —Quick Wins. Esta é uma tarefa que um executivo deve buscar em qualquer projeto a fim de gerar confiança e credibilidade na organização.

Por exemplo: Deixar de atender clientes que geram rentabilidade negativa. Outro exemplo é para um diretor comercial fazer uma venda importante para um cliente de confiança dele que não era cliente da empresa na qual está entrando.

• Envolver a organização: envolver as pessoas desde o início para evitar resistência à mudança na hora de implantar a estratégia.

Por exemplo: Fazer uma reunião formal para comunicar o início de um projeto específico na organização.

• Ter objetividade e visão holística na tomada de decisões:  tomar decisões sustentadas em análise com foco holístico, não de forma subjetiva e parcial.

Por exemplo: Uma ação executiva de um cliente, que não foi correta naquele momento, foi a de eliminar o investimento em marketing (promoção e merchandising), já que estes são fortes fatores direcionadores de venda nessa categoria. Essa medida visava melhorar a rentabilidade da empresa em um curto prazo, mas acabou com uma perda significativa na participação de mercado.

• Definir as metas e os incentivos corretos: estabelecer metas factíveis (econômicas e de indicadores operacionais) para a organização, provenientes de análise de sensibilidade do caso de negócio e/ou plano da empresa.

Por exemplo: Estabelecer metas corretas para a equipe de vendas para incentivar um comportamento alinhado com a estratégia da organização.

• Ter um plano de ação claro:  o plano a ser executado deve ser suficientemente claro para a organização, incluindo atividades, pessoas responsáveis, prazos e recursos necessários, já que esta será uma informação para as rotinas administrativas a serem realizadas mais adiante.

Por exemplo: Montar um plano de ação em que o responsável pela atividade faz uma primeira sugestão de tempo para obter sua participação ativa e seu sentido de compromisso e participação

4. COMPROVAR E GERAR VALOR

É nesta etapa que se passa do plano para a realidade. Isto é, são preparados os testes piloto e se implantam no mercado e/ou na empresa. O objetivo é poder obter um feedback do projeto gerado com a aprendizagem e os ajustes antes de sua implantação na organização como um todo. Nesta etapa, depois de consolidado o modelo, este é implantado em toda a organização.

Nesta etapa, destacam-se alguns conceitos-chave, como:

• Entender que a ferramenta sozinha não conserta o processo:  conhecer o processo a ser implantado e ter a pessoa com as competências necessárias para as tarefas antes de desenvolver uma ferramenta complexa que suporte o processo.

Por exemplo: Evitar implantar um software de otimização do custo de transporte, sem ter negociado corretamente as tarifas e ter um processo robusto de administração das empresas de transporte.

• Proteger uma iniciativa emergente contra problemas operacionais: colocar pessoal dedicado e protegê-los da operação, porém com uma sinergia entre as distintas áreas.

Por exemplo: Colocar uma sala de projeto com todos os setores envolvidos para trocar ideias e validar possíveis ajustes em um setor e seu impacto nos demais.

• Identificar competências do recurso humano: reconhecer que existem algumas pessoas competentes para administrar algo já criado e outras com potencial para criar, porém não para administrar. Igualmente, detectar o treinamento a ser oferecido à organização em suporte aos novos processos.

Por exemplo: Avaliar, por meio de provas, o perfil e a competência técnica do recurso humano necessários para as “novas” funções.

• Gerir a mudança como um processo contínuo: continuar com o processo de administração da mudança, medindo a temperatura da organização e do mercado e a possível resistência à mudança dos envolvidos.

Por exemplo: Gerar um plano de comunicação contínuo dos acertos e dificuldades enfrentados no projeto.

5. MANTER VALOR

O objetivo é alcançar os resultados planejados e aplicar um modelo de administração que sustente a solução proposta e com melhoria contínua, uma vez que a equipe de consultoria não esteja mais presente na empresa. Nesta etapa, destacam-se alguns conceitos-chave, como:

• Implantar     rotinas  administrativas:  as rotinas administrativas devem ser implantadas em toda a organização, com distintas abordagens, para permitir a tomada de decisões. Uma abordagem financeira para a diretoria e uma abordagem de indicadores operacionais e adesão ao processo para abranger a parte tática / operacional da organização.

Por exemplo: Fazer reuniões de acompanhamento com a diretoria todas as segundas-feiras, à primeira hora da manhã, para ver os

resultados da empresa e as ações de foco para a semana. O fato de fazê-la à primeira hora marca uma pauta de disciplina na hora de chegada da organização.

• Manter o foco na responsabilidade e solução de problemas:  fazer com que as pessoas se concentrem em suas tarefas e evitar que culpem o que foge de seu controle.

Por exemplo: Gerar um padrão para apresentar as problemáticas e soluções propostas nas reuniões da empresa.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em uma organização, existe uma dinâmica de projetos, seja para a construção de um plano de negócios anual, implantar a estratégia apresentada a longo prazo ou a melhoria específica de um processo na organização.

O uso de uma abordagem consultiva em uma organização proporciona uma série de vantagens, como as que seguem:

• Ter uma metodologia ou “mapa mental” que tenha sido comprovado nos negócios como forma eficaz de solução de problemas.
• Permitir a obtenção dos objetivos desejados ao evitar erros comuns.
• Abordar de forma organizada um problema complexo, seja pelos temas abordados, as informações disponíveis, o recurso humano ou a competência técnica necessária.

Na medida em que um executivo consiga que sua empresa gere este ciclo de valor de forma consistente e replicável para distintos setores da organização, a organização obterá a flexibilidade e o dinamismo para responder aos impactos externos e/ou aproveitar melhor as oportunidades.

Este ciclo de valor deve ser desenvolvido não apenas de forma consistente, mas também mantendo o foco no que gera valor e constitui prioridade para a organização. Isso significa que o executivo deve manter sua organização focada, decidindo o que fazer e o que não fazer.

Para aumentar a probabilidade que um executivo alcance seus objetivos com sucesso, ele deverá participar de todas as etapas de geração de valor, colocando os distintos chapéus em cada etapa: ser visionário, planejador, coordenador, executor, administrador.