Desafios do Route-to-Market e modelos de serviço no Brasil

Introdução

Um dos principais desafios das empresas de bens de consumo com atendimento capilar é a diferenciação dos elementos a oferecer aos clientes com caraterísticas distintas. Na medida em que essas ofertas não estejam diferenciadas, a empresa pode deixar de capturar valor (no caso de ofertas “menores” ao que o cliente precisa) ou incorrer em custos desnecessários que impactarão a rentabilidade do negócio (no caso de ofertas “maiores” ao que o cliente precisa). Porém, definir ofertas de serviço customizadas implica realizar um exercício robusto de análise que passa forçosamente por um exercício de classificação e segmentação. Nesse artigo, tentaremos expor de forma simplificada os principais elementos que, na nossa experiência, devem ser levados em conta para enfrentar o desafio.

O equilíbrio entre capilaridade e rentabilidade

Para equilibrar a balança precisa-se, no mínimo, entender o perfil dos clientes que se possui, definir a intenção estratégica para cada segmento, diferenciar os territórios de acordo com as complexidades logísticas, para então definir com que abordagem tratá-los. Nesse sentido, uma visão territorial em termos de distâncias percorridas para atender e dos níveis de consumo das microregiões permite qualificar o valor dos territórios e refletir estratégias de atendimento que protejam ou incrementem a rentabilidade. Por exemplo, um cliente que está distante e em um território de pouco valor agregado deveria receber uma oferta de serviço que não ultrapasse o seu potencial de vendas e o seu custo de servir total. Em contrapartida, um cliente com alto valor e em um território estratégico deveria receber uma atenção que permita incrementar o seu nível de compra.

Para que a oferta de serviço se traduza em algum resultado de curto a médio prazo, esta deverá ser percebida pelo cliente. Tipicamente, na definição das ofertas de serviço é utilizada uma metodologia que na Sintec chamamos de “Route-to-Market” e que envolve qualificar os clientes quanto ao seu perfil, importância para o negócio e perspectiva de crescimento para daí oferecer um serviço atrativo e aderente às suas necessidades e a intenção estratégica da empresa. Nessa jornada, dentro da oferta de serviço, normalmente são definidos, ao menos, os seguintes elementos:

• Quantidade e diversidade de figuras: Ex.:Representante de vendas, vendedor próprio, operador de televendas, desenvolvedor de portfólio, promotor de merchandising, ativador de loja, entre outros.
• Frequência de atendimento: Várias vezes por semana, semanal, quinzenal, mensal e etc.
• Método de captação do pedido: Presencial, via telefone (ativo ou passivo), portal de interatividade com cliente, aplicativo, pedido automático mediante aprovação (prévia ou consultiva).
• Lead time de entrega: Assegurar prazo fixo.
• Portfólio foco: Determinar o posicionamento de mercado das diferentes marcas e produtos, bem como os enfoques sazonais e de lançamentos.
• Pedido mínimo
• Política de preços e descontos
• Oferta de material e/ou verba promocional e de merchandising
• Tramo de control: Definir o nível de atenção senior que será dedicado à força de vendas e seus respectivos grupos de clientes.

Num país extenso em área e com grande diversidade de consumo como é o caso do Brasil, as estratégias de atendimento para alcançar os diversos mercados podem ser pautadas, em parte, por alguns indicadores socioeconômicos das microrregiões. Alguns desses indicadores incluem a diferenciação entre população urbana e rural, a renda per capita, o potencial de consumo por domicílio, e a variação do PIB no território em questão.

A seguinte avaliação deverá ser feita sobre a malha atual (localização das unidades operacionais produtoras, abastecedoras e distribuidoras) e do que se está disposto ou previsto reformular em cima dessa configuração para viabilizar o atendimento aos territórios de alto e baixo valor.

A partir daí é possível definir a intenção estratégica para cada território e os macromodelos de atendimento que serão fornecidos a cada um. Em termos básicos podemos classificar esses modelos para atendimento das regiões em direto ou indireto, seja do ponto de vista comercial e/ou logístico.

Partindo da configuração estratégica dos territórios, o grande desafio está na caracterização de grupos de clientes que requerem diferentes níveis de atenção em função do seu valor intrínseco. Esse processo consta de 3 passos principais:

Passo 1: Defnição das variáveis que definem a relevância do cliente

A robustez da segmentação dependerá das variáveis selecionadas para caracterizar a relevância de cada cliente. A primeira variável é a que classifica a dinâmica do canal, e que geralmente divide os clientes em 2 grandes grupos:

• Canal Moderno: Clientes com negociação comercial especial, normalmente redes e franquias que somam um volume de compra expressivo, fazem compras centralizadas através da sua matriz e que, tipicamente, possuem centenas ou até milhares de PdVs espalhados pelo país. Algumas caraterísticas desse canal são: a) Intensidade de elementos da oferta de serviço e proposta de valor, b) Sofisticação em processos, e c) Alto poder de barganha que se traduz em um menor controle do fabricante sobre os preços.
• Canal Tradicional: Clientes de porte relativamente menor, nos que, independentemente do volume de compra, a negociação tende a ser feita loja a loja. Diferentemente do que acontece no canal moderno, o canal tradicional se caracteriza por um maior poder do fabricante para controlar preços bem como por um menor requerimento de ofertas robustas.

A segunda variável a considerar é o volume de compra, pois é a mais tangível para entender a relevância de um cliente. Aqui é importante otimizar a frequência com a que o cliente realiza pedidos para sincroniza-la de tal forma que se maximize o dropsize e se minimize o custo de servir.

Utilizar apenas a venda atual como variável de classificação pode nos levar a resultados não desejados, pois pode ser o resultado de uma oferta de serviço subótima para um grupo de clientes específico. Por isso, é relevante considerar também variáveis como a proporção que as nossas vendas representam sobre o total das vendas da categoria nesse cliente específico. Obter esses dados nem sempre é simples já que se requer a realização de um censo de potencial, que pode ser executado de forma física ou através de ferramentas de analítica que cruzem informações dos CNPJs de CNAEs específicos para realizar a estimativa dessa participação/share.

Adicionalmente, existem outras variáveis para caracterizar o valor de um cliente específico em função do seu entorno, como a concentração de população moradora ou trabalhadora em um raio definido, o número de núcleos geradores de tráfego ao redor do PdV, e a renda per capita nos municípios e bairros analisados.

Por último, devem também ser levadas em conta as caraterísticas dos PdVs em função da relevância que eles têm para o portfólio a ser comercializado. Por exemplo, quando se trata da venda de cerveja, os bares e botecos provavelmente terão maior relevância do que uma mercearia, mas quando se trata de alimentos e bebidas não alcoólicas a relevância dos supermercados deverá ser maior.

Passo 2: Alocar pesos às variáveis em função de sua relevância

Nessa etapa é que se constrói o modelo de segmentação. Com os clientes caracterizados sob diferentes aspectos, devem-se alocar pesos a cada variável de forma que possam ser criados grupos com caraterística homogêneas. Exemplo: Uma indústria define oferecer o melhor nível de serviço aos clientes Modernos, de alto volume de compra semanal, que estejam localizados em territórios de alto valor (capitais e regiões metropolitanas), cujo entorno seja de alto potencial e segundo uma priorização de canais que privilegie na seguinte ordem hipermercados, supermercados, pequenas redes varejistas regionais, o pequeno varejo independente, as HORECAS e os Bares e Botecos.

Intenção estratégica Clientes vs Territórios

Passo 3: Rodar o modelo e gerar testes

Uma vez que a base de clientes está caracterizada e o modelo previamente estabelecido é momento de rodá-lo e analisar os resultados para responder algumas questões:

• A segmentação está distribuída de forma piramidal, de forma que poucos clientes receberão o maior nível de serviço e mais clientes receberão o menor nível de serviço? Isto dependerá do tipo de negócio, se for uma empresa de nicho com clientes seletos, por exemplo, o nível de serviço pode não variar tanto, porém a oferta dada a cada grupo determinará o nível de diferenciação percebida pelo nosso cliente.
• A segmentação e a oferta determinada para cada segmento geram rentabilidade? Da segmentação resultante e da oferta de serviço definida para cada segmento deverá ser dimensionada uma força de trabalho necessária (Ex.: Figuras de vendas e merchandising, supervisão operacional, gestão administrativa, back office), e os recursos decorrentes (Ex.: Veículos, dispositivos de comunicação e interatividade, ferramentas de trabalho, entre outros).
• Existem outras alavancas para calibrar o modelo, de modo a reduzir os custos sem perda de serviço percebido pelo cliente, de forma que a rentabilidade seja maior? Essas calibrações podem exigir retornar ao passo 2 e redefinir os pesos ou as faixas que subdividem cada variável, para isso é importante ter claro quais variáveis tem maior impacto na construção dos segmentos. Por exemplo, reduzir a frequência de visita nos clientes da base da pirâmide tipicamente se traduz em reduções altas do número de pessoas requeridas para atendê-los. O refinamento do modelo dependerá muito das intenções estratégicas da empresa e do momento econômico em exercício.

Considerações Finais

As consecutivas mudanças na economia nos últimos anos tem exigido flexibilidade e resiliência das empresas, em geral para manter suas rentabilidades, seja com viés de redução de custo ou de incremento de receitas (ou ambas) por meio de inovações, renovações estratégicas e alterações de governança.

Uma maneira de trabalhar a balança receita e custo para alcançar os resultados esperados é reconfigurar a maneira como os clientes são atendidos. Desenvolver um modelo de segmentação voltado a ajustar a oferta de serviço ao valor do cliente possibilita realinhar recursos escassos, sobre a lógica de investir mais onde há maior probabilidade de retorno e menos onde há pouco potencial para extração de valor.

A segmentação da base de clientes e a definição das diversas ofertas deve se tornar um processo recorrente dentro das empresas, dado que os clientes estimulados por um serviço específico irão evoluir, o que requererá uma avaliação periódica para evitar que o modelo se torne obsoleto.