O alinhamento de incentivos e a busca por resultados comuns entre a indústria de bens de consumo – CPG (consumer packaged goods) – e varejistas não é novidade e continua sendo um desafio para o mercado. As reuniões clássicas de diretoria já não são mais suficientes para que as mesmas alcancem os resultados desejados.

Não só as circunstâncias, mas também o ambiente onde essas empresas estão inseridas estão mudando. Atualmente, existe uma infinidade de recursos tecnológicos que permitem uma melhor interação entre elas e, de outro lado, tem-se também a figura de um novo consumidor, disposto a participar e contribuir com as empresas, mas, ao mesmo tempo, sedento por maior customização e conveniência, gerando maior complexidade.

Esse artigo está dividido em três seções principais. A primeira seção descreve os principais desafios e drivers das empresas de bens de consumo e varejo, demostrando alguns indicadores que reforçam a importância da colaboração. A segunda seção mostra as soluções Sintec para a apoiar o desenvolvimento da colaboração que deve existir entre essas empresas e a última seção, apresenta as principais conclusões desse artigo.

1. DESAFIOS E DRIVERS DAS EMPRESAS DE BENS DE CONSUMO E DAS EMPRESAS VAREJISTAS

Tanto em empresas de bens de consumo, quanto no varejo, o desafio encontrado por seus executivos é encontrar a fórmula para obter um Crescimento Rentável. Porém, para alcançar este objetivo, existe uma série de desafios a serem enfrentados, conforme mostra a Figura 1.

Figura 1

Se observarmos com atenção os drivers e os desafios das empresas de bens de consumo e dos varejistas, existem alguns temas que, se forem tratados de forma colaborativa, impulsionam os resultados de forma natural. Um exemplo disso é que os dois tipos de empresas (indústria e varejo) têm como objetivo otimizar seu custo de capital; porém, nenhuma delas tem a informação completa para poder otimizar o nível de estoques ao longo da cadeia. Consequentemente, vemos uma empresa de consumo incentivando um sell in sem se preocupar com o impacto que isso pode ter no varejista. Por outro lado, temos um varejista atuando como “operador financeiro” (trader) esperando o fim do mês para otimizar as compras de produtos sem se importar com a complexidade logística que isso acarreta às empresas de bens de consumo. Ou seja, existem vantagens e desvantagens que precisam ser acordadas.

Na Figura 2, podemos detectar alguns temas relevantes na comparação entre a atuação das empresas da América Latina; por exemplo, somente o conjunto de empresas mexicanas obteve um crescimento positivo no total dos anos analisados. Outro ponto relevante é que, em um mesmo ano, as empresas de um país conseguiram crescer, enquanto que as empresas de outro país tiveram queda. Esta última análise exige um olhar mais atendo de empresas multinacionais – com atuação em distintos países.

Figura 2

Se observarmos a Figura 3, que mostra o desempenho das empresas de bens de consumo e varejo (do setor alimentar, neste caso), comparando os dados do Brasil, vemos que 2010 foi um ano de extremos no país, dado que as empresas de consumo apresentaram o melhor resultado em cinco anos (2009 – 2013) em termos de rentabilidade e, em contrapartida, foi o pior ano para as empresas de varejo desse setor específico no mesmo período. Podemos observar ainda que, nos anos de 2012 e 2013, os varejistas conseguiram alcançar um aumento em suas margens em comparação as empresas de consumo, que seguiram mantendo seus níveis médios.

Figura 3

Estas duas últimas figuras nos levam a pensar em formas alternativas de gerar valor de forma que toda a indústria possa aumentar o sell out, ou seja, maximizar o valor para o consumidor e para o shopper, oferecendo melhores experiências e produtos ao mesmo tempo em que se reduz a incerteza das empresas.

2. FOCO NA COLABORAÇÃO

Na Figura 4, observamos as áreas típicas dentro de uma empresa de consumo e de varejo. Apresentamos de forma paralela quais seriam, em termos gerais, os drivers que deveriam ser compartilhados entre as empresas, demonstrando os cinco principais incentivos para aumentar o sell out por meio de uma otimização global.

Figura 4

A. ESTRATÉGIA E CONFIANÇA

Esta interação ocorre no nível mais alto (direção geral) das empresas e deve ter como principal objetivo a definição das bases de confiança para que as duas organizações possam interagir. Neste sentido, o papel do diretor geral de uma empresa é o de “vender a ideia” dentro de sua organização. Este é o ponto-chave para o sucesso da colaboração.

Para isso, é necessário ter clareza sobre o posicionamento estratégico que as empresas desejam ocupar, e qual o consumidor alvo que se pretende abordar. Quanto maior for a compatibilidade nestes temas, maior será o sucesso de colaboração. Por exemplo, um varejista que tenha um formato de supermercado voltado para um público de nível socioeconômico A terá que buscar empresas de bens de consumo que tenham em seu portfolio produtos diferenciados e de qualidade superior para desenvolver esses esquemas de colaboração.

O resultado dessa interação no nível executivo é que prevaleça a real intenção de colaboração entre a empresa de consumo e o varejista. Isto é, que possam gerar um plano de negócios com iniciativas específicas que permitam que as duas empresas alcancem seus objetivos financeiros, fortaleçam suas marcas e sejam inovadoras em modelos de negócio.

B. EXPERIÊNCIA DE COMPRA

Neste ponto, o principal objetivo está baseado em gerar uma experiência de compra completa para o consumidor e para o shopper. Para isso, a colaboração entre a diretoria de marketing e vendas por parte das empresas de bens de consumo e da diretoria de marketing e comercial dos varejistas é indispensável.

Para alcançar esta experiência de compra, é preciso trabalhar em vários temas. Em primeiro lugar, entender os diferentes formatos / grupos (clusters) do varejista e qual a proposta de valor de cada um deles, assim como entender as distintas marcas da empresa de consumo e qual é o posicionamento desejado para elas. Uma vez esclarecido este tema, os próximos passos são desenvolver um portfólio de produtos ad-hoc para o público-alvo, estabelecer um preço que maximize a rentabilidade como um todo, realizar promoções que ajudem a alcançar o sell out desejado e um panograma que permita que as categorias em questão alcancem seu potencial máximo. Posicionar essa proposta de valor nos distintos meios de comunicação, de forma alinhada entre a empresa de consumo e o varejista, fortalece a proposta e otimiza os resultados.

Como exemplo dessas interações, podemos citar o desenvolvimento de um portfólio de produtos específico embalados por promoções para o varejista ou o desenvolvimento de processos ágeis de lançar e descontinuar produtos com estratégias In & Out de forma dinâmica, reduzindo os tempos de catalogação dos produtos.

C. EFICIÊNCIA LOGÍSTICA E DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Neste ponto, os principais objetivos são a geração de eficiências em custo, otimização do serviço oferecido aos clientes e economias em CAPEX. Neste item, a participação das área de logística e de planejamento das empresas de consumo e dos varejistas é fundamental.

Alcançar estes objetivos requer um alinhamento entre os métodos de entrega e os modelos de reposição de produtos. Se tomarmos como exemplo os modelos de entrega mais eficientes, vemos, por um lado, um benefício para a empresa de consumo, ao otimizar seu ativo (transporte) de forma mais eficaz, sem precisar fazer filas para a entrega de produtos
e, por outro lado, para o varejista, permitindo organizar os recebimentos e ter o produto disponível para venda.

Exemplos de ações específicas neste tema são a geração de entregas noturnas, entregas diretas da fábrica, entregas “cegas”, horários definidos para entrega, estoque administrado pelo fornecedor (VMI – Vendor Managed Inventory) e sistema colaborativo de planejamento de demanda e reabastecimento (CPFR – Collaborative Planning Forecasting and Replenishment).

D. EXECUÇÃO OPERACIONAL

O principal objetivo deste ponto é alcançar uma execução extremante disciplinada no ponto de venda. Dessa forma, a colaboração entre a área de vendas da empresa de consumo e a área de operações do varejista é indispensável.

Em termos de competências, existem três passos a se seguir. O primeiro é estabelecer os processos para atuar proativamente para ter o produto disponível e implamentar a estratégia estabelecida para o ponto de venda. O segundo é ter informações em tempo real que permitam oferecer uma experiência sólida ao cliente e dar feedback às organizações para que possam tomar decisões rapidamente. O terceiro é gerar o pedido de compra, seja emitindo o pedido completo ou retroalimentando o algoritmo de reabastecimento.

Para alcançar resultados positivos na execução do ponto de venda, é indispensável contar com ferramentas eficientes que explique como executar o ponto de venda em tempo real − promoções, preços a serem divulgados, planogramas a serem executadas, informações que retroalimentam outras áreas da empresa etc.

Como exemplos de colaboração estão a disponibilidade ferramentas (celular, tablet ou dispositivo similar) que permita aos promotores da empresa de consumo ou do varejista coletar informações no ponto de venda e compartilhar entre as empresas de consumo e varejo para que
as mesmas possam avaliar e definir uma estratégia melhor nos temas comerciais e de suprimentos / abastecimento.

E. INTEGRAÇÃO

Integração é um tema crítico para dar suporte às demais interações. Aqui é necessário que exista colaboração entre a área de sistemas e de RH, tanto das empresas de bens de consumo quanto dos varejistas.

Neste sentido, existem dois temas principais. O primeiro, na área de sistemas, é habilitar o compartilhamento das informações com nível de detalhamento desejado e desenvolver fluxos de trabalho eficientes que permitam agilizar os processos. Ter as informações necessárias em “tempo real” e com o máximo de detalhes é, certamente, um grande desafio para as organizações. O segundo ponto, a área de RH tem como desafio alinhar os objetivos do pessoal para que atuem e colaborem de forma correta, assim como gerar a mudança de cultura para alcançar esse processo.

Alcançar um nível de integração e colaboração eficiente entre as empresas de bens de consumo e os varejistas não é uma tarefa fácil, além de ter que quebrar uma série de paradigmas onde existem regras chave a serem seguidas para garantir o sucesso:

• Iniciar com pequenas interações (pilotos) que gerem valor para as duas partes.
• Possuir indicadores mensuráveis e auditáveis de forma imparcial
• Ter um banco de dados “limpo” que permita a correta tomada de decisão.
• Assegurar-se de que não existam indicadores e incentivos na compensação dos envolvidos que façam com que atuem de forma contrária ao desejado.
•  Criar grupos nas distintas áreas da empresa para garantir os interessescomuns.
• Possuir uma ferramenta eficaz para dar suporte à troca de informações.
• Desenvolver capacidades analíticas na organização para poder explorar as informações disponíveis.

3. CONCLUSÕES

A fim de garantir a colaboração entre empresas de consumo e varejistas, não basta ter sistemas, processos que suportem às interações e pessoas que desenvolvam a colaboração. A confiança e a vontade dos envolvidos são fundamentais para o sucesso deste tipo de colaboração. A falta de alinhamento entre os incentivos acaba diminuindo o valor perante o consumidor final e o mercado como um todo, restando competitividade entre as empresas que não possuem um enfoque integral e de colaboração entre seus seus fornecedores e clientes.

Além dos desafios específicos de cada uma das empresas, as indústrias de bens de consumo e os varejistas claramente possuem desafios que são comuns. A colaboração entre as duas partes, onde cada uma pode explorar suas vantagens competitivas, é a forma de gerar valor ao shopper e ao consumidor final, evitando a destruição de valor e perda de poder diante dos outros concorrentes.

O objetivo das 5 frentes é apresentar um enfoque integral e um norte que possibilite que a interação entre empresas de consumo e varejistas se transforme em realidade.