INTRODUÇÃO

Um “caso de sucesso” é a diretriz básica para cada uma das iniciativas ou projetos iniciados dentro de uma empresa é que seja um “caso de sucesso”. Mas qual a fórmula (mágica) dos grandes casos de sucesso já existentes no mercado?

Independente da natureza da empresa e do nível organizacional no qual é ou será implementado um projeto, o mundo globalizado e digitalizado em que vivemos nos faz pensar em adotar, ou pelo menos replicar, uma metodologia que já funcionou em outras indústrias ou em alguma região geográfica específica (nacional ou internacionalmente), ou inclusive dentro da própria empresa em diferentes setores ou localidades esperando obter o mesmo padrão de resultados e aí… o processo falha! Tinham a matéria prima com baixo custo, recursos, tecnologia… então, o que deu errado?

Voltamos a pergunta inicial: Existe uma fórmula de sucesso? A resposta é sim; talvez não seja mágica, mas, na maioria dos casos, o erro ocorre por nos esquecermos do principal recurso: o recurso humano, que, com suas características e variáveis culturais, fez com que o sucesso esperado não se concretizasse nem no momento e nem da forma como foi planejado.

É importante salientar que todo ajuste implica em uma mudança organizacional. Mas, muitas vezes, focamos nossas estratégias em recursos materiais e tecnológicos e acabamos esquecendo da importância do fator humano nesse tipo de processo. Acreditamos que as pessoas respondem de forma automática às estratégias de negócio, sem considerar seus incentivadores ou motivadores. Replicamos metodologias e estratégias às cegas sem uma ideia clara de quem fará as coisas acontecerem de fato.

Neste momento é que enfrentamos o ponto de ruptura, onde os processos se atrasam, a empresa sofre por ter grupos que não estão engajados e se convertem no que decidimos chamar de “barreira humana”: quando a estratégia vai em um sentido e as pessoas em outro.

AS BARREIRAS HUMANAS NA IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS

Assim como os modelos de negócio precisam ser ajustados de acordo com cada setor de empresas ou localização devido às variáveis que a execução apresenta, o mesmo ocorre com as estratégias de “change management”: estas devem se ajustar de acordo com os fatores culturais, incentivos, formadores de opinião, histórico de mudanças, estilo de liderança e sobretudo à meta de cultura (ou de atitude ou competência organizacional) que o projeto esteja querendo desenvolver. Um projeto de Lean Enterprise, por exemplo, teria como meta gerar uma competência de eficácia operacional, com equipes de alto desempenho orientadas a resultados. Um projeto de melhoria do nível de serviço por meio de alinhamento entre os processos comerciais e operacionais, deveria gerar uma competência de colaboração, comunicação e alinhamento entre as equipes envolvidas. Devido ao anterior, podemos declarar que todo projeto ou processo de melhoria organizacional é um processo de mudança, que implica em um ajuste e um alinhamento entre as estratégias do negócio, os objetivos específicos do projeto e a cultura organizacional.

Quão difícil é romper uma barreira humana? Geralmente o grau de ruptura provocado por um processo de mudança depende de quanto são estremecidos a cultura e os valores da empresa sob os quais estamos atuando. Quanto maior a mudança cultural, maior será o grau de ruptura e a barreira auto imposta de negação para que se adapte a um novo status quo.

METODOLOGIA SINTEC

Considerando a premissa de que todo projeto deve ser ajustado e alinhado, na Sintec contamos com um enfoque que nos permite desenvolver uma estratégia de gestão da mudança que considera 5 grandes dimensões e que, por sua vez, estão alinhadas à uma metodologia de adoção da mudança que nos permite identificar as caraterísticas culturais do grupo a serem consideradas no momento de desenhar a estratégia com o propósito de minimizar os efeitos da ruptura cultural.

Metodologia de mudança*:

1. Identificar a necessidade da mudança;

2. Gerar o desejo pela mudança;

3. Gerar e prover o conhecimento para executar a mudança;

4. Gerar as habilidades para suportar a mudança;

5. Reforçar o novo status quo

O alcance da estratégia de administração da mudança inclui:

• Alinhamento de liderança: Identificação de líderes formais e  informais que suportem, demonstrem e divulguem os objetivos do projeto e as ações desejadas;
• Comunicação: sempre procurando responder aos “5w” da informação (What, When, Why, Where, Who): O que muda? Quando muda? A quem a mudança causa impacto? Por que é necessário mudar como organização e como indivíduo? Como será o processo da mudança?
• Capacitação: Quais os conhecimentos técnicos que o grupo deve ter para desenvolver as novas tarefas? Que habilidades são necessárias para alcançar um excelente desempenho?
• Acompanhamento: Como está se comportando a curva da mudança? Identificar se existe também um elevado nível de resistência.
• Medição da mudança: Definição de indicadores e rotinas que permitam medir o grau de adoção e o progresso da mudança.

1. Diagnosticar a disposição à mudança a ser implantada por cada um dos stakeholders: consciência da necessidade da mudança, história da mudança, liderança, comunicação, capacitação e habilidades, grau de aceitação da mudança;
2. Identificar as características culturais (pesquisa / focus group / entrevistas 1-to-1);
3. Planejar a estratégia de administração da mudança de acordo as oportunidades encontradas no diagnóstico;
4. Definir as competências a serem desenvolvidas (capacitação);
5. Definir o plano de comunicação alinhado com a estratégia, objetivos do projeto e características da audiência;
6. Definir o método de gestão (sondagem e medição).

CASO PORTOBELLO

Devido ao avanço e aumento de vendas durante os últimos cinco anos, o novo contexto da empresa demandava novas formas de gestão afim de otimizar a operação. Buscou-se então planejar um novo modelo integrado de distribuição que permitisse à empresa suportar o crescimento de forma organizada e estruturada, atendendo os distintos canais de venda e possibilitando o cliente final ter produtos em um menor prazo, reduzindo os custos por meio da armazenagem de produtos com provedores logísticos em diversas cidade do país.

O desafio para a Sintec? Ser esse parceiro estratégico que a Portobello precisava para implementar esse novo modelo de negócio e convertê-lo em um sucesso. Era uma tarefa simples?

Não. Muito pelo contrário. Seria necessário realizar simulações e negociar com provedores terceirizados para que a Portobello obtivesse o melhor valor na distribuição de seus produtos e para que os novos provedores – parceiros comerciais tivessem capacidade suficiente de armazenagem e estoque, de acordo com a demanda de venda por cidade. Além disso, uma das metas era reduzir em torno de 80% o prazo de entrega dos produtos.

METODOLOGIA

A Portobello sabia que o novo desafio representaria mudanças radicais, tanto na forma de atuar como na cultura de trabalho que a empresa tinha até o momento. Desde o começo, entenderam que para conseguir uma implantação de sucesso, seria necessário formar uma frente de gestão da mudança, lhe outorgando o mesmo valor que qualquer outra frente de operações ou logística do projeto. Os diretores da Portobello sabiam que deveria ser feito um excepcional trabalho com o pessoal para realizar esta mudança da forma menos traumática possível.

Partindo da metodologia de gestão da mudança da Sintec e por meio do entendimento da cultura da Portobello, foram necessários alguns ajustes para conseguir que a estratégia de mudança da Sintec e a cultura da empresa melhorassem, conseguindo uma perfeita sinergia que facilitaria os processos que a nova forma de operação e logística traria à empresa.

Foram planejadas estratégias de comunicação, capacitação e gestão de resultados, onde semana após semana, dava-se seguimento aos principais indicadores e notificava-se à equipe sobre os progressos e as dificuldades detectadas.

Monitoramos também, cada tempo de aceitação frente às novas mudanças, estabelecendo um plano de sondagem, onde por meio de entrevistas e pesquisas, foi dado seguimento aos diferentes cargos e níveis impactados sobre suas percepções a respeito da mudança e funcionamento das novas ferramentas e o modelo de negócio implantado. Um elemento-chave nessa estratégia de mudança foi entender o quão importante era conhecer as opiniões dos vendedores nos pontos de vendas, pois eram eles que estavam lidando diariamente com os consumidores finais, assim como os franqueados, que são os parceiros comerciais da Portobello e donos das lojas.

Isto é, foi feita uma estratégia integral da administração de mudança, onde todos os agentes dentro do novo modelo de negócio eram igualmente importantes para se alcançar o sucesso.

CONCLUSÕES

Diante de qualquer novo modelo de negócio ou novas formas de atuação, uma estratégia de gestão da mudança torna-se fundamental para a realização do processo de forma mais eficiente e menos traumática para o pessoal que sofre o impacto direto. Independente do setor ou região onde forem realizados, os processos de mudança que envolvem pessoas, sempre terão as mesmas diretrizes. Não obstante, é necessário realizar um estudo da empresa, do setor, da região e uma aculturação prévia para entender os melhores canais e adaptar as estratégias de acordo com o tipo de cultura, escalas de valores e maturidade da organização.

“Queria lhes agradecer IMENSAMENTE pelo trabalho feito. Pela metodologia, pelo empenho e, por que não, pela paciência! Sem dúvida é um tema no qual acredito muito e ao qual demos o devido peso. Dou-lhes meus parabéns e meus agradecimentos pelo trabalho. Vocês fizeram muita diferença no projeto!”.

-Gilberto Pedreira-Director Supply Chain Portobello