Uma estratégia de segmentação é o primeiro passo para que uma empresa gere ofertas de valor que atendam a necessidades específicas para diferentes tipos de clientes, através de identificar grupos de clientes que têm necessidades específicas e similares entre eles. Para conseguir isto, as empresas relacionam a segmentação com mudanças em processos, práticas e tecnologia. Entretanto, muitas vezes se esquece o componente organização como um elemento fundamental para o êxito de uma segmentação efetiva.

Em uma estratégia de segmentação de nada (ou muito pouco) é válido definir variáveis, criar ofertas e modificar processos, supondo que a organização tem a capacidade de “auto-ajustar-se” e executar a estratégia. A organização é o elemento em que a segmentação assume maior relevância, o que a torna exequível, e onde recai o peso específico do potencial de benefícios que se derivam de implementar essa estratégia .

DEFININDO A ORGANIZAÇÃO

Comecemos definindo o que entendemos por organização: é o conjunto de indivíduos que interagem no dia a dia para atingir os objetivos da empresa, e onde são tomados milhares de decisões e se dão infinidades de interações, formando assim uma cultura de trabalho. Então, uma organização não é apenas um organograma, mas papeis, funções, perfis, competências e capacidades que devem ser concebidos ao redor da estratégia.

CRÔNICA DE UMA MORTE ANUNCIADA: QUANDO A ESTRATÉGIA E A ORGANIZAÇÃO NÃO SE ALINHAM

Para ser mais específicos, neste artigo nós daremos foco à problemática que se vive em uma organização comercial. As estratégias de segmentação de clientes, a geração e execução de ofertas e a execução impecável do processo de vendas são estratégias comerciais fundamentais. Mas, repetidas vezes, seu sucesso se vê truncado pela falta de alinhamento da organização. A seguir, nos aprofundaremos nas situações resultantes desse desalinhamento:

1. Não ter clara a magnitude do potêncial de mercado ou onde ela está:

O diretor geral de uma empresa de equipamentos industriais comentava que haviam dedicado meses inteiros a tratar de entender as necessidades de seus clientes e, com base nisto, criar grupos de clientes (segmentar) para atendê-los de forma diferenciada. O problema é que no momento de tentar atendêlos diferentemente, perceberam o seguinte:

• A força de vendas não estava configurada para atender a segmentos diferenciados de clientes, estava configurada para vender produtos.
• Foram identificadas maiores oportunidades de crescimento em alguns segmentos de clientes novos aos quais se devia oferecer outro tipo de serviços, que a força de vendas não tinha em suas prioridades porque não estava capacitada nem tinha esse enfoque.
• Em zonas onde a renda provinha predominantemente de clientes muito grandes, o potêncial estava em penetrar o grupo de clientes de outro ramo que, ajustando a oferta atual, (produto-serviço) podiam obter um crescimento maior do que o dos clientes atuais.

Tudo isto era o resultado de supor que, detonando uma estratégia de segmentos, a força de vendas estaria preparada para atendê-los e identificar o potencial de mercado com a configuração, capacitação e modelos de gestão atuais.

2. Êxito parcial da estratégia:

Emocionados com o acréscimo de uma nova linha de produtos exclusiva para seus clientes do segmento premium, os vendedores de uma empresa de bens de consumo promoveram com uma nova estratégia o bundling* de produtos novos e atuais. As vendas se viram afetadas positivamente e os diretores comerciais foram parabenizados, antes de constatarem na reunião trimestral de resultados, que a rentabilidade não havia atingido as projeções. Ao entrar em detalhes, se observou um incremento nas despesas de vendas, causado pelo fato de que agora um mesmo cliente tinha sido visitado até por 3 diferentes vendedores (o que vende o produto A, o do B e o que trazia os dois). Se bem que haja sido obtido um benefício em renda, a falta de alinhamento impediu que este se tornasse um benefício para o lucro.

3. Fracasso total:

No lançamento de uma campanha intensiva em ativação de pontos de venda no canal moderno (supermercados) de um nível socioeconômico baixo, no nível nacional, os Gerentes de Contas Principais realizam as negociações e pactuam o plano de partida além dos problemas de comunicação das negociações e planos dos respectivos centros comerciais, A configuração de supervisores e promotores “chocava” com o plano, e era preciso criar uma entidade que consolidasse a execução, o que se pensou que poderia ser substituído pela interação diária de supervisores e promotores O resultado: lojas sem ativação, lojas com dupla ativação, sem mencionar que as lojas não eram da mesma cadeia o que resultou em clientes aborrecidos e uma estratégia falida em todos os sentidos.

Em nossa experiência, esses fracassos podem ser evitados incluindo a linha de frente da organização como um componente que suporta uma solução integral, refletindo o impacto ou a mudança que resulta da modificação do processo na organização, com base no seguinte Modelo Integral:

Para um melhor entendimento da aplicação do Modelo Integral, apresentamos a seguir um caso real, aplicando-o a uma implementação de sucesso de estratégias de segmentação.

ALINHAMENTO DO MODELO INTEGRAL A UMA SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES – CASO DE ÊXITO

PROBLEMÁTICA

A Empresa A, de uma industria B2B, gerou uma análise de seus clientes, sua indústria e a forma de obter uma vantagem comparativa sobre seus concorrentes por meio de um melhor serviço a seus clientes. Foi constatado que o modelo de negócio atual, orientado para os produtos, levava a repetições de processos e funções; adicionalmente, os clientes não percebiam que o atendimento que recebiam por parte da Empresa A satisfazia suas necessidades. Ao entender a necessidade de mudar o enfoque da empresa, o comitê de direção tomou a decisão de convidar a Sintec para executar um projeto de Concepção da Segmentação.

SOLUÇÃO

A primeira fase do projeto consistiu em entender os diferentes tipos de clientes. Com essa compreensão, foram identificadas semelhanças entre as agrupações, quanto a indústrias, tipos de produtos e requisitos de atendimento. Foram definidos claramente seis segmentos de clientes e, de acordo com a descrição de cada segmento, os 30 mil e tantos clientes existentes no catálogo foram agrupados.

APLICANDO O MODELO INTEGRAL – ESTRATÉGIA

Tendo definidas em detalhe as características de cada segmento de clientes, procedeu-se a definir a intenção estratégica para cada um. Essa definição consistiu no que a Empresa A ofereceria a cada um dos segmentos, quanto a: Atendimento, Negociação, Portfolio, Entrega e Desenvolvimento.

A intenção estratégica foi definida detalhadamente, considerando a frequência e os tipos de visita a cada segmento de clientes, as condições comerciais, o enfoque de produtos-base e complementares, condições e tempos de entrega, e o nível de desenvolvimento de soluções à medida, com foco nas necessidades reais de cada segmento de clientes.

Adicionalmente, decidiu-se mudar o enfoque da força de vendas, passando de uma orientação para produtos a uma orientação para o mercado. Os vendedores, que atendiam a clientes de diferentes segmentos e eram especializados em vender produtos-base ou complementos, se tornaram assessores especializados em atender a clientes de um segmento em particular, apoiando-os na compra de produtos-base, complementos, e suporte pós-venda

APLICANDO O MODELO INTEGRAL – PROCESSOS

Para assegurar a execução da nova estratégia estabelecida para cada segmento, os processos comerciais foram reformulados. Os processos propostos para a força de vendas e seus supervisores detalhavam as atividades de cada vendedor dos diferentes segmentos, desde a prospecção necessária para atacar o mercado até a cotação, negociação, execução da venda e o acompanhamento.

Para dar suporte aos processos comerciais, também foram concebidos os processos das áreas de suporte. De igual maneira, foi gerado o modelo adequado dos processos de suporte técnico aos clientes, suporte comercial e especialistas de produtos.

Todos os processos comerciais, assim como os de suporte, foram acompanhados por indicadores, para assegurar seu cumprimento e o monitoramento do desempenho, e por convocações para reuniões de acompanhamento, para assegurar a comunicação entre as áreas.

APLICANDO O MODELO INTEGRAL – ORGANIZAÇÃO

Para executar os processos concebidos da melhor maneira possível, foi preciso reestruturar a organização, tanto nas 49 filiais ao longo do país quanto nas áreas do Staff.

Estrutura:
Primeiro, foram definidos os novos papeis e responsabilidades de cada uma das funções, estabelecendo claramente quem era o dono do processo, quais eram suas atividades e como devia interagir com outras áreas. Isto facilitou, por exemplo, o processo de prospecção e acompanhamento de novos clientes, em que um vendedor que encontrava um novo cliente que não era de seu segmento o dirigiria para o recurso indicado, um procedimento claramente descrito no momento em que foram declaradas as interações entre os vendedores de diferentes segmentos.

Além disso, a força de vendas segmentada passou a depender de coordenadores e gerentes especializados em cada tipo de clientes, focando o conhecimento do mercado específico para um pequeno grupo de pessoas. Dessa maneira, cada grupo de vendedores pôde desenvolverse melhor e aproveitar sua experiência e conhecimento do segmento para atender melhor a seus clientes. Por estarem expostos a uma única indústria, os coordenadores e gerentes puderam entender a problemática e as necessidades de seus clientes de um modo mais detalhado, o que permitiu uma melhor orientação dos vendedores.

Os processos concebidos para as áreas de staff também foram atribuídos a especialistas responsáveis por cada segmento. Por dedicarem seus esforços a um grupo específico de clientes, eles puderam dar suporte e propor soluções de acordo com as necessidades específicas dos clientes, e não com as necessidades gerais da empresa.

Com base na intenção estratégica de cada segmento, foi definido o número ideal de vendedores especializados que seriam necessários, por segmento, nas 49 filiais de todo o México. Adicionalmente, a área do Staff foi reestruturada, desde o nível de diretor até o de executivos e assistentes.

Desta forma, a força de vendas ficou apoiada por uma equipe especializado em gerar soluções, promoções, pacotes e financiamento à medida, de acordo com cada segmento.

Competências:
A mudança de atividades, papeis e funções significa que novas competências são exigidas. Por isto, foram definidos planos de capacitação técnica e de mercado, para que, por exemplo, um vendedor que nunca havia atendido a um cliente de determinado segmento contasse com o conhecimento e as capacidades para atendê-lo com sucesso. Além disso, foram elaborados manuais, nos quais se descrevia a situação anterior e a posterior dos processos que cada cargo opera, para que assim não houvesse confusão sobre como proceder com base nos novos processos.

Gestão:
Para que a segmentação fosse executada conforme o modelo estabelecido, foi preciso modificar os indicadores de desempenho de toda a estrutura comercial, com o objetivo de medir objetivos com base na estratégia em termos de volume, rentabilidade e prospecção específica do segmento. Além do mais, todos os indicadores de direção e financeiros foram estabelecidos para terem foco no mercado, e por isso foram criadas medições tais como rentabilidade a nível de segmento-cliente, em lugar de rentabilidade por tipo de produto.

RESULTADO

Nas indústrias B2B, como a da Empresa A, o conhecimento profundo da operação é um fator crítico na decisão de compra. Por conseguinte, a junção destes componentes diferenciadores – conhecimento profundo de seus clientes e enfoque de toda a empresa no mercado – foi crucial para reter os clientes atuais e atrair novos clientes. A nova estrutura organizacional permitiu executar adequadamente os processos segmentados que levaram a Empresa A a fortalecer sua posição de liderança, com um nível de atendimento nunca antes visto na indústria.

A LIÇÃO DO DIA

Os benefícios que a implementação de uma estratégia de segmentação traz são obtidos quando a organização se alinha, configurando organogramas, papeis, funções, competências e indicadores com base na segmentação.

Nestes dias de intensa concorrência, em constante crescimento, a segmentação de clientes é uma atividade obrigatória nas empresas, para assegurar um atendimento adequada aos diferentes mercados. Entretanto, é claro que um exercício analítico e teórico não é suficiente; é necessário o correto alinhamento da organização, através de:

• A adequação de organogramas, papeis e funções.
• A formação de competências adequadas nas pessoas.
• A definição e execução dos mecanismos de gestão adequados, como indicadores, incentivos e mecanismos de acompanhamento.