Se você acredita que todos os processos de S&OP funcionam, exceto a sua empresa, este artigo lhe interessa.
Essa história pode ser familiar: você decide implementar uma solução de Sales and Operations Planning (S&OP); ao implementá-la, você tem certeza de que é a solução ideal para equilibrar os recursos da cadeia de suprimentos (suprimentos) e combiná-los com os objetivos e requisitos de vendas (demanda). Parece um cenário perfeito até esse ponto.
No entanto, diariamente, o que você planejou e visualizou não se reflete nos resultados esperados da operação diária. Com isso, surge frustração e decepção, o que faz com que os negócios deixem de acreditar no processo de S&OP. Isso ocorre, em grande parte, porque quase todas as soluções omitem uma parte central: Sales and Execution (S&E).
É uma rotina colaborativa em que toda semana uma equipe formada por gerentes comerciais e gerentes da cadeia de suprimentos analisa e toma decisões para executar o que foi planejado há muito tempo. A S&E é a etapa que torna o processo mais flexível, ajustando o que é planejado com as flutuações do mercado, permitindo uma melhor tomada de decisão com ações que vão desde frear estoques excessivos e gerenciar melhor os ativos da cadeia de suprimentos, até avaliar assertivamente trade-offs comerciais.
É importante considerar que toda vez que uma alteração é feita, o objetivo comercial proposto também deve ser modificado de acordo.
A rotina de colaboração nessas reuniões semanais parece simples, mas é essencial acompanhá-la com uma agenda bem estruturada para ser eficaz. As empresas de classe mundial, que já aplicam essa solução, revisam a cada reunião os indicadores de negócios e de gestão, bem como uma proposta das trade-offs que devem ser consideradas e realizadas. Falamos de um processo que garante a execução do que foi planejado há dois ou três meses, com resultados claros e tangíveis, orientados aos negócios. Em poucas palavras, S&E é o elo que garante o sucesso do S&OP, flexibilizando o processo, adaptando os recursos operacionais às necessidades dinâmicas do mercado e promovendo a tomada de decisão consensual.
Se é tão bom e não é novo, por que não se aplica?
Em nossa experiência, observamos que, em muitos casos, é um problema de origem, porque a solução projetada deixa de lado que nada é estático e a adaptação contínua é necessária. Na metodologia projetada na Sintec Consulting, essa separação não existe e é por isso que podemos garantir que o planejado aconteça integrando a dimensão operacional.
Outro aspecto importante a ser implementado é ser realista. Dizem que nada é perfeito… e para a cadeia de suprimentos essa frase é muito precisa. Algo vai falhar, é normal, e se adicionarmos o crescente dinamismo dos mercados, encontramos uma mistura de alto desafio. Para vencer, a empresa é chamada a responder o mais rápido possível, porque há muitos fatores que você não pode planejar, mas ter uma rota elevada faz toda a diferença.
No nível gerencial, é importante sensibilizar a área de Vendas sobre os problemas nos armazéns, transporte ou linha de produção. Da mesma forma, a área de Suprimentos deve se concentrar nas necessidades do consumidor, entender o que ele quer e por que ele está procurando um determinado produto. Caso contrário, o pulso do mercado e o objetivo do negócio serão perdidos.
Na reunião semanal de monitoramento, as áreas envolvidas variam de acordo com o cliente, o setor e a maturidade do processo. Muitas vezes é necessário considerar, por exemplo, os departamentos de Marketing, Finanças e Recursos Humanos, porque eles fornecem clareza sobre indicadores como a margem operacional ou o pessoal necessário para desenvolver a mudança em discussão. Essa mistura de perfis multidisciplinares enriquece o processo.
Com base no mesmo entendimento e abertura nos canais de comunicação, a empatia é promovida de uma área para outra e decisões mais ágeis e abrangentes são permitidas. Além disso, embora possa parecer um pouco idealizado, fortalece a visão de equipe, em contraste com a visão individual ou em silos, onde duas ou três áreas “lutam” para defender seus resultados e, às vezes, até seu território.
Capacitar os participantes das reuniões de S&E tem a vantagem de não depender de líderes empresariais. Isso ajuda os gerentes a se concentrarem na definição da visão estratégica, enquanto as áreas de gerenciamento assumem a visão tática e operacional; Assim, cada um se concentra no resultado do negócio, aproveitando ao máximo seu papel e expertise.
S&OP de sucesso = flexibilidade e dinamismo
Ser líder de mercado, exige evitar estática e quadrada a todo custo; a flexibilidade que é dada no processo por meio da C&A é vital. Dois mitos são inimigos dessa prática.
A primeira é acreditar que isso o desvia do caminho: o que faz é mostrar quais alavancas são necessárias para alcançar o objetivo comum, com relação ao que causa a falha e como corrigi-la. E o segundo mito é assumir que o sucesso depende da parte tecnológica; Obviamente, é importante ter as melhores ferramentas, mas não garante o resultado. De fato, muitas vezes é mais eficaz permitir que o processo amadureça, mesmo que seja realizado em tabelas e apresentações e, ao longo do caminho, com talento humano integrado, aperfeiçoe cada etapa. Isso, em vez de simplesmente comprar uma ferramenta cara e sofisticada, quando a equipe não conhece o processo.
Se o seu S&OP não obteve o resultado esperado, se você acha que algo está desconectado ou simplesmente não correu como o esperado, é muito possível que você precise aumentar o S&E, que conecta as outras 5 etapas. Isso ajustará a jogada e garantirá o sucesso.
