fbpx
 
 
Estratégia Empresarial

O custo da complexidade na inovação do portfólio

Compartilhar
 
Estratégia Empresarial

janeiro 20, 2015

O custo da complexidade na inovação do portfólio

Compartilhar

O crescimento das empresas é um dos principais desafios enfrentados pelos executivos e, com foco nesse objetivo, buscam certas iniciativas, como incorporar novos clientes, entrar em novos canais, ocupar novas regiões e promover a inovação do portfólio com novos produtos e categorias. Combinar essas estratégias tem dificultado as empresas a manterem um crescimento rentável ao longo dos anos.

 

A importância da inovação do portfólio e a tendência de se transformarem em empresas de múltiplas categorias têm apresentado um desafio constante para os executivos, tendo em vista as seguintes condições do mercado: a presença de marcas próprias, as marcas regionais existentes, consumidores cada vez mais exigentes e competidores menores com mais experiência em certas categorias. Além dessas constantes mudanças do mercado, somam-se os efeitos internos que aumentam ainda mais a complexidade de se administrar um portfólio amplo. Essa complexidade permeia toda a empresa. Na parte comercial, por exemplo, com vendedores buscando cada vez mais espaço nos pontos de venda; na administração, aumentando as informações geradas e analisadas, e na cadeia de valor com o aumento dos gastos operacionais. Tendo isso em vista, as empresas têm enfrentado diversas barreiras para converter essa inovação em crescimento rentável.

Este artigo irá abordar o impacto da inovação do portfólio na cadeia de valor, apresentando duas dimensões: 1) entender os custos da complexidade realmente acarretados por cada categoria; 2) entender o impacto em CAPEX da empresa. Será demonstrado porque, ao incluir novas categorias no portfólio não necessariamente a  empresa estará agregando sinergias ao longo da cadeia de valor, e ao invés disso, incorre em impactos nos custos de atendimento e necessidade de CAPEX. Este entendimento irá nos ajudar a determinar a visão holística de inovação que a empresa deve ter para alcançar realmente um crescimento rentável.

CUSTOS DA COMPLEXIDADE

Uma visão enviesada por parte das empresas é que seus custos operacionais são distribuídos entre cada linha de produto proporcionalmente às suas vendas. Assumir esta premissa pode levar os executivos a pensarem que, ao buscar um aumento nas vendas, será mantido o mesmo nível de rentabilidade ou ainda um aumento desta rentabilidade devido ao melhor aproveitamento dos custos fixos.

A Figura 1 mostra como esta visão nem sempre é verdade, uma vez que podemos ter uma venda incremental com aumento da margem de contribuição, mas não necessariamente uma melhor rentabilidade de toda a operação.

Na verdade, para obter uma visão completa do que ocorre de fato à medida que se aumenta o portfólio e seu impacto na rentabilidade, é preciso entender se os gastos operacionais associados às categorias de maior crescimento apresentam o mesmo comportamento que a média das categorias. A fim de validar isso, é preciso verificar o desempenho das categorias em cada elo da cadeia de valor.

A Figura 2 mostra alguns pontos que devemos considerar para entender os fatores direcionadores de custo em cada elo da cadeia. Quando o quadro é verde significa que, em comparação com as outras categorias, essa categoria apresenta melhor desempenho e, portanto, menos complexidade e menor custo. Quando o quadro é vermelho indica o contrário, desempenho abaixo da média, o que significa maior complexidade e, portanto, maior custo.

Por exemplo, se avaliarmos o elo de armazenagem da categoria D, fica evidente que estes produtos apresentam alta variabilidade, que necessitam maior cobertura de estoque, possuem embalagens mais frágeis que não permitem muitos níveis de empilhamento, assim como exigem mais tempo para separar a carga e os pedidos dos clientes tendem a ser mais fracionados. Estes são os principais fatores que impactam no custo de armazenagem e  que acarretarão em um maior custo para a Categoria D. Se analisarmos, por exemplo, o elo de venda, os fatores de custo sugerem que as categorias de maior complexidade e custo são as que demandam mais tempo do vendedor para oferecer o portfólio completo, as que exigem mais esforço para colocação do produto na prateleira, assim como as que exigem mais tempo para ingresso do pedido pela variedade de SKUs e as que possuem um maior número de iniciativas comerciais e de marketing.

Entender estas características de cada elo nos permite ter uma visão do consumo de recursos em cada categoria e, portanto, saber qual categoria representa maior complexidade e gasto na operação. Se as categorias que estão apresentando maior crescimento são as mais complexas de administrar e, portanto, consomem mais recursos do que as outras categorias, então a empresa provavelmente terá um decréscimo de sua rentabilidade, conforme mostra a Figura 3, onde a participação da categoria D passa de 20% a 27% na venda em quatro anos, resultando em aumento de gastos e, portanto, redução da rentabilidade.

NECESSIDADE DE CAPEX

O crescimento do portfolio, que vem sustentando a estratégia de crescimento de algumas empresas, também representa um impacto significativo na necessidade de investimentos para ampliar a infraestrutura das operações, como por exemplo, a capacidade de armazenagem dos Centros de Distribuição. Quando as operações são próprias, geralmente os Centros de Distribuição representam 28% dos ativos das empresas; por isso, a relevância de entender os motivos do aumento de CAPEX a cada ano.

Geralmente, os novos produtos que são incluídos no portfolio são de baixa rotatividade / giro, exigindo maior capacidade do centro de distribuição pelas seguintes características.

Estes fatores causam uma rápida saturação dos Centros de Distribuição, o que resulta em dificuldade nos fluxos de movimentação da mercadoria dentro do Centro de Distribuição, aumento do custo operacional e, finalmente, maior necessidade de CAPEX a cada ano para suportar o aumento de vendas.

Outra característica desses produtos de inovação é sua origem de abastecimento. Geralmente, são produtos não produzidos internamente; por exemplo, artigos importados ou de empresas transformadoras. Isto gera uma complexidade adicional, pois trabalha-se com maior incerteza, criando a necessidade de fortalecimento dos processos de planejamento em toda a cadeia, desenvolvimento de um maior número de fornecedores e mapeamento dos riscos de cada elo.

Novamente, assumir que a necessidade de CAPEX vai aumentando à medida que aumenta a venda da empresa, e que a necessidade por categoria é proporcional a sua venda é uma visão míope muito comum entre os executivos, porém, conforme comentado no quadro anterior, as novas categorias provavelmente exigirão mais espaço no Centro de Distribuição em relação às suas vendas do que as categorias já estabelecidas. Quando comparamos a venda com a necessidade de espaço e investimento, é comum termos uma visão como ilustrada na Figura 4.Entender como o crescimento do portfolio causa impacto na necessidade de investimentos permite diferenciar os comportamentos  de cada categoria e identificar pontos na cadeia onde não existem sinergias. Assim, podemos começar a pensar em diferentes modelos de armazenagem e distribuição para que cada dinheiro ($) investido em infraestrutura tenha um retorno adequado para a empresa.

RECOMENDAÇÕES

Neste artigo, são apresentadas diferentes visões que nos permitem entender como o crescimento do portfolio gera distorções na cadeia de  valor e como a complexidade associada à administração de um portfolio amplo pode causar impacto na rentabilidade da empresa.
As empresas que buscam crescimento rentável e cujo foco seja a inovação em seu portfolio devem considerar os três pontos a seguir:

  1. Administrar um portfolio amplo requer uma visão segmentada por linha de produto em termos de vendas, gastos e investimentos, a fim de que seja possível identificar os fatores de complexidade na administração de cada categoria. Essa informação analisada de forma consolidada cria não apenas uma visão parcial do desempenho das categorias, como também pode levar à tomada de decisões que beneficiem apenas o aumento de vendas e não necessariamente o crescimento em rentabilidade.
  2. Na estratégia de marketing de lançamento de produtos, deve-se incorporar uma visão tática e operacional de toda a cadeia com o intuito de identificar possíveis implicações e avaliar integralmente a viabilidade dos produtos, seu ciclo de vida e sua rentabilidade. Como parte do processo de lançamento é fundamental o envolvimento de todos os participantes da cadeia para entender os possíveis impactos na operação (gastos, necessidade de CAPEX, impacto na produtividade, relacionamento com fornecedores etc.) e a inclusão destas informações no caso de negócio para viabilizar o lançamento de produtos / categorias e alcançar o retorno de rentabilidade projetado em cada uma das categorias.
  3. A inovação do portfolio das empresas deve estar acompanhada pela inovação em toda a cadeia de valor identificando pontos onde não existam sinergias e a partir daí gerar modelos diferenciados e mais rentáveis. Para cada categoria, devemos nos questionar se a plataforma atual de abastecimento, armazenagem, distribuição e vendas é a mais adequada para alcançar a rentabilidade projetada para aquela categoria. A partir daí, teremos que inovar e aplicar modelos que atendam da melhor maneira cada grupo de produtos, de acordo com sua natureza e complexidade, de modo a permitir o crescimento rentável de cada nova categoria.
 

Sócia, CDMX

Mais de 15 anos de experiência em consultoria, liderou processos de transformação nas principais empresas da América Latina, com resultados no setor de consumo, construção e varejo. Ocupou posições de liderança nos escritórios de Monterrey, São Paulo e Cidade do México, desenvolvendo estratégias inovadoras na cadeia de valor para os clientes. Engenheira química, formada pelo Instituto de Tecnologia de Monterrey, com mestrado em administração de empresas pela EGADE Business School, além de graduada em inovação na cadeia de suprimentos na Penn State University e estudos na UC Berkeley. Pioneira na Sintec no desenvolvimento de estudos e pesquisas.

 

Sócia, CDMX


Mais de 15 anos de experiência em consultoria, liderou processos de transformação nas principais empresas da América Latina, com resultados no setor de consumo, construção e varejo. Ocupou posições de liderança nos escritórios de Monterrey, São Paulo e Cidade do México, desenvolvendo estratégias inovadoras na cadeia de valor para os clientes. Engenheira química, formada pelo Instituto de Tecnologia de Monterrey, com mestrado em administração de empresas pela EGADE Business School, além de graduada em inovação na cadeia de suprimentos na Penn State University e estudos na UC Berkeley. Pioneira na Sintec no desenvolvimento de estudos e pesquisas.

Abrir chat
¿Buscas más información?