Como deve ser minha estrutura para duplicar o número de lojas em cinco anos?” A pregunta levantada durante uma reunião de alinhamento estratégico em 2013, e constantemente realizada por profissionais de indústria de alta granularidade, resultou no desenvolvimento do Modelo Integrado de Distribuição.

CONTEXTO E DESAFIOS DO MERCADO BRASILEIRO DE CERÂMICA

O mercado brasileiro de revestimentos cerâmicos ocupa a segunda posição em produção e consumo no mundo e se destaca pelo crescimento contínuo e aumento da variedade dos produtos. Nos últimos 7 anos, a produção média no Brasil cresceu pouco mais de 5% ao ano enquanto o crescimento médio das vendas no mercado interno ultrapassou 7% a.a., direcionando o foco das empresas para o mercado interno.

Segundo informações da Anfacer (Associação Nacional dos Fabricantes de Cerâmica), o mercado brasileiro é bastante segmentado, com 93 empresas produtoras de revestimentos, sendo a maioria delas de origem familiar. Devido à alta fragmentação e competição, as empresas brasileiras passaram a se profissionalizar e a investir cada vez mais nos serviços agregados para se diferenciar.

AMBIENTE INTERNO

Nesse contexto de crescimento, nosso cliente soube aproveitar o bom momento para impulsionar suas vendas, aumentando o faturamento cerca de 20% ao ano nos últimos 5 anos e atingindo a marca de R$ 1 bilhão de faturamento. Hoje a empresa é líder de mercado e pioneira na inovação de itens e designs, com uma produção superior a 30 milhões de metros quadrados.

Para acompanhar o forte crescimento, a companhia também se estruturou e investiu em capacidade produtiva, tecnologia e portfólio. Além disso, novos canais de venda com atendimento personalizado e serviços de entrega diferenciados passaram a ser explorados em busca de maior rentabilidade.

Após estas conquistas, o passo seguinte foi investir no desenvolvimento de um modelo integrado de distribuição para superar os novos desafios originados pela sua larga escala e diversificados canais de venda, incluindo sua rede de franquias com mais de 120 lojas em todo o Brasil.

Assim foi concebido o modelo logístico integrado que garantia maior qualidade nos serviços de entrega e disponibilidade de produtos, com custos reduzidos, através do avanço dos estoques junto aos parceiros logísticos.

O modelo de distribuição desenhado para a companhia, objetivou atender às necessidades dos clientes de porcelanato mais exigentes do mercado, incluindo a melhoria da qualidade e redução dos lead times da entrega.

Para isso, o período de preparação anterior à nova operação passou pelo desenvolvimento de 5 grandes frentes de trabalho essenciais na integração: gestão de parceiros, OTD (order to delivery), reposição de estoques, política comercial e gestão da mudança.

• A Seleção e gestão rigorosa de parceirosé tão importante quanto a própria operação interna, pois são eles que muitas vezes tem o contato direto com o cliente final, sendo responsáveis pela percepção da qualidade do serviço.
• A atividade de Order to delivery (OTD) tem como principal objetivo entender a composição dos pedidos e características dos clientes e rever os processos, regras, manuais e indicadores para melhor se adequar à administração da operação.
• O processo de reposição de estoquesé o responsável por otimizar a composição dos estoques avançados e consequentemente reduzir os custos de armazenagem. Este modelo exige não só um bom processo de ressuprimento, mas também uma preparação prévia rigorosa e específica para cada situação.
• A Política comercial oferece grandes oportunidades de economia ao cliente e deve ser revista e adaptada para maximizar os impactos fiscais e a reduzir os custos e tributos.
• O processo de gestão da mudança permeia todas as atividades necessárias na implantação, oferecendo suporte e capacitação aos envolvidos, preparando todos aqueles que darão continuidade ao trabalho após o termino do projeto.

Figura 1: Logística Centralizada

Figura 2: Logística Integrada

Durante toda a implementação da nova sistemática, os principais drivers da empresa foram confiabilidade, eficiência e gestão do serviço até o cliente final, o que culminou na mudança da visão até então de fábrica para um novo enfoque de mercado, acompanhando o produto desde sua produção até a entrega na casa do cliente.

CONCEPÇÃO DE UMA NOVA GESTÃO

O processo de implantação do novo modelo mobilizou 120 franqueados, 250 gerentes de loja, 1.200 vendedores, mais de 900 colaboradores dos fornecedores e parceiros e uma equipe de projetos com 45 pessoas.

A nova logística, incorporou novas áreas, processos, discussões e temas antes inexistentes na companhia, sendo alguns deles:

• Criação de uma área de reabastecimento centralizada, cujo objetivo é garantir disponibilidade de estoque de acordo com o perfil de cada CD;
• Criação de uma célula de serviço dentro de cada centro de distribuição para atuar em parceria na gestão do estoque e entregas;
• Agendamento de todas as entregas;
• Visão ponta a ponta da cadeia, acompanhando a entrega até o cliente final vs uma visão do pedido até a saída da balança na fábrica;
• Mudança do modelo de cobrança de FOB para CIF;
• Ajuste dos indicadores;
• Elaboração de políticas e níveis de inventários.

Entretanto, a nova operação também originou surpresas e resultados inesperados que necessitavam ser adequados à nova realidade, tratadas dia a dia por cada uma das frentes de trabalho e discutidas semanalmente pelo comitê de projetos, a fim de assegurar o correto direcionamento do projeto, mas garantindo autonomia para tomadas de decisões rápidas das equipes. Através de pesquisas e indicadores específicos, todas as áreas estavam alinhadas com a operação e conheciam os detalhes dos pontos críticos que necessitavam de atenção.

Por fim, após a estabilização do processo, novas demandas surgiram. E o passo seguinte foi otimizar o modelo tanto através da melhoria da assertividade do ressuprimento, quanto pela redução de custos, consolidando um serviço de atendimento diferenciado inédito no Brasil no segmento de cerâmica.

RESULTADOS E BENEFÍCIOS

Os resultados do projeto não ficaram restritos somente à redução do prazo de entrega (de 20 para 7 dias) e melhora do nível de serviço (de 94% calculado na saída da balança para 98% considerando até a entrega no cliente final). Após o início da operação, as vendas cresceram 11% vs o ano anterior, enquanto os custos de frete primário reduziram 15%.

Além disso, mais do que as melhoras nos indicadores e custos, o cliente tornou-se pioneiro na redução de tempos de entregas, usando sua logística como um diferencial competitivo para manter seu posicionamento de líder no mercado de cerâmica.