Um dos principais  desafios ao implementar uma estratégia de tratamento da  mudança em uma organização é  a medição do impacto que ela tem  e do avanço conseguido nesse impacto como passar do tempo, pois, diferentemente de outros indicadores (como, por exemplo, o desempenho financeiro da empresa ou  a produtividade de uma linha de produção), o tratamento da  mudança não é um conceito quantitativo ou tangível (“hard”) mas qualitativo (“soft”). Em outras palavras,  a medição da gestão da  exige uma análise de variáveis diferentes das típicas, para entender o  desenvolvimento da mesma.

Devido a que o termo “tratamento da  mudança” pode ter diversas interpretações, é importante delimitá-lo e explicá-lo com mais detalhe.  Na Sintec, nós definimos uma estratégia da  mudança através de cinco elementos ou tipos de atividades: Patrocínio, Organização, Comunicação, Capacitação, Gestão e Acompanhamento.

Com base nesses elementos, surgem as seguintes perguntas:

• É importante medir o desempenho dessas atividades?
• Essa medição serve para alguma coisa?
• O que acontece, se ela não é feita?

Para poder responder a estas perguntas,  é necessário  reconhecer que um dos grandes desafios de implementar e gerir a  mudança é poder demonstrar que as ações que são realizadas têm verdadeiramente um impacto tangível no êxito de um projeto. Igualmente, se o impacto das atividades do tratamento da  mudança não for medido,  a subjetividade dos resultados se amplifica, já que se dispõe de uma avaliação só com base em percepções, pontos de vista de cada participante ou observador e apreciações baseadas em eventos específicos ou isolados, impedindo  a criação de um consenso sobre o impacto de uma boa gestão do  mudança e seus benefícios. Assim, as atividades de gestão da  mudança devem ser medidas através de indicadores de processo e de resultado. Os indicadores de processo são aqueles que medem o desempenho da execução de certas atividades-chave do processo sujeito a mudança. Os indicadores de resultado são aqueles que medem o resultado final. Todo indicador de processo deve estar ligado a um de resultado.

Então, como medir este tipo de variáveis qualitativas ou “soft”? A seguir, são explicados os indicadores que nós utilizamos na Sintec para medir as diferentes atividades dos elementos de: Patrocínio, organização, comunicação, capacitação e gestão.

Patrocínio

De acordo com um estudo realizado pelo PROSCI[1], o fator mais importante para o êxito de um projeto é uma liderança visível e ativa por parte dos diretores da organização, isto é, o patrocínio ou envolvimento  que a equipe de direção proporciona a um projeto de  mudança. É por isto que o patrocínio deve ser medido em termos de 3 variáveis principais:

1. Envolvimento: o patrocinador (ou patrocinadores) deve  estar presente e participar ativamente nas reuniões de avanço do projeto. O envolvimento  do patrocinador é medido através de:

a) Percentual de comparecimento e participação em sessões de avanço, reuniões da direção, eventos de abertura e encerramento etc.

2. Acompanhamento: o patrocinador (ou patrocinadores) deve questionar, tomar decisões, exigir ajustamentos e detonar ações para o desenvolvimento com sucesso do projeto de  mudança. O acompanhamento  do patrocinador é medido através do mesmo indicador que o envolvimento.

3. Habilitação ou  mudança: Espera-se que o patrocinador (ou patrocinadores) execute as exigências específicas  que lhe são solicitadas, quer seja para esclarecer um tema ou agilizar outros. É importante manter um registro dessas exigências e do tempo e forma em que o patrocinador (ou patrocinadores) os cumpre.  A habilitação da  mudança é medida através de:
a) Percentual de cumprimento  dos compromissos assumidos, solicitados em sessões de avanço e reuniões da direção (solicitados vs. atendidos).

Talvez na primeira instância, o tema dos indicadores de patrocínio possa parecer trivial. Entretanto, adotar este tipo de medidas é de utilidade para identificar as causas pelas quais alguma frente de trabalho se atrasa ou não avança e, em nossa experiência, isto sucede comumente na mesma frente cujo patrocinador tem  uma baixo comparecimento a reuniões, não faz o acompanhamento  adequado de suas exigências ou  não cumpre satisfatoriamente sua função de habilitador de mudança. Com base nisso,  a fórmula do indicador de patrocínio é:

Patrocínio = Envolvimento + Acompanhamento + Habilitaçãoda de Mudança

Organização

Dentro dos aspectos a serem considerados no elemento de organização, estão os seguintes:

Estrutura Organizacional:  a empresa deve  contar com um organograma claro, que inclua  a hierarquia, linha de subordinação e espaços de controle para cada cargo.

Infelizmente, apesar de que, muitas vezes,  a organização suponha contar com uma estrutura definida,  a verdade é que os empregados não têm clareza sobre as suas linhas de subordinação direta,  e as interações  corretas entre os envolvidos. Uma das ferramentas que nós utilizamos para medir quão definida é  a estrutura organizacional é a matriz RASCI[2], que complementa o organograma definido e comunicado pela empresa a seus empregados. Dado isto,  a estrutura organizacional é medida através de dois indicadores: (a) estrutura definida – isto é, éxiste um organograma definido? – e (b) comunicação da estrutura aos envolvidos e à  a organização – isto é, os participantes conhecem esse organograma?

Papeis e Funções: A matriz RASCI é implementada com o objetivo de dar visibilidade às atividades, papeis e funções críticas dentro da gestão da  mudança. Para isso, cada pessoa envolvida em uma atividade como:

1. Responsável – Executa  a tarefa e é responsável pela sua execução.
2. Aprovador – Aprova o trabalho terminado e a partir deste momento se torna responsável por ele.
3. Suporte (apoio) – Apoia a função que executa  a tarefa e contribui para sua realização.
4. Consultado – Possui alguma informação ou capacidade necessária para terminar o trabalho. É informado e consultado sobre a informação.
5. Informado – Deve ser informado sobre o progresso e os resultados do trabalho.

Competências e Habilidades: o tema competências e habilidades é crítico para uma  implementação com sucesso do tratamento da  mudança. Se as pessoas responsáveis por realizarem a mudança não possuírem o perfil adequado, as competências e as habilidades exigidas, o êxito do projeto ou iniciativa de  mudança se verá afetado negativamente,  podendo mesmo chegar a fracassar completamente. Para medir as competências e habilidades do implementador da  mudança, contamos com três indicadores:

1. Percentual de apoximação do perfil do candidato ao perfil ideal para o papel.
2. Registro semanal de avanço na cobertura das vagas a serem preenchidas para aqueles cargos em em o pessoal atual não cumpre o perfil.
3. Fazer o acompanhamento ao “plano de desenvolvimento” do pessoal (capacitação, coaching, entre outros). O indicador é estabelecido como % de atividades do plano vs. atividades realizadas.

Comunicação

A estratégia de comunicação é um elemento com diferentes níveis de intensidade, que é utilizada através das diversas etapas de um processo de  mudança. No tema de comunicação, devem ser considerados dois indicadores:

1. Existência de um plano específico de comunicação (Indicador Binário): Deve haver um plano que inclua  a identificação de audiências, canais  e responsáveis pela execução.
2. Execução do plano: Medir que as atividades contidas no plano sejam executadas em tempo e forma.
3. Entendimento  da mensagem: Deve-se procurar saber, por meio de pesquisas aleatórias, se o que o emissor tentou comunicar foi o que o receptor recebeu.
4. Permanência da mensagem:  a permanência da mensagem é medida através da frequência do envio de mensagens. Apesar de que uma mensagem seja clara, com o tempo se tende a esquecer ou confundir, se não for reforçada. Especialistas afirmam que  a permanência de uma mensagem sucede depois que este foi repetido de 5 a 8 vezes (ESI International:  “Taking Charge of Organizational Change”[3].

Capacitação

A capacitação é um dos aspectos mais tangíveis quanto a medição, onde é importante avaliar tanto  a transmissão do conhecimento quanto  a recepção e permanência do mesmo, a partir de duas perspectivas:  a do  capacitador e  a do capacitado.Por um lado, para avaliar o capacitador se deve  medir: (a) o curso de capacitação recebido através de uma variável binária, isto é, se o curso foi realizado ou não, (b) o percentual de assistência às sessões do curso, e (c)  a certificação do capacitador, quer dizer, é avaliada teórica e praticamente  a habilidade da pessoa para ministrar  a capacitação (tanto  a habilidade para capacitar quanto o domínio do tema). Por outro lado, para avaliar o capacitado deve-se  medir  a avaliação teórica e prática de que o conhecimento transmitido foi compreendido. Igualmente, os capacitados devem avaliar o curso através de uma pesquisa (conteúdo, capacitador, frequência, entre outros).

Gestão e Monitoramento

Se bem que os indicadores mencionados nas quatro seções anteriores sirvam para gerir a  mudança, este último elemento pretende assegurar que os processos implementados perdurem no tempo e não enfraqueçam.Na parte de gestão e monitoramento, existem certos indicadores concebidos para medir o desempenho dos novos processos; por exemplo, o incremento nas vendas, a redução do custo de servir, a redução no erro de prognósticos, incremento na produtividade, redução da rotação, melhora quantitativa em variáveis de clima organizacional, entre outros. Com base nisto, três aspectos são considerados:

1. Cumprimento  das rotinas de gestão:      Deve-se avaliar que as rotinas (quer sejam reuniões presenciais ou remotas, envio de informação, entre outras) tenham uma frequência e duração claramente estabelecida, assim como a definição do conteúdo que deve ser apresentado, revisto ou informado, os formulários a serem utilizados, e  a agenda e tempo a utilizar. Em resumo, deve-se medir: (a) a inclinação à frequência, (b)  a pontualidade, (c)  o comparecimento, e (d) o cumprimento  de compromissos, (e) o seguimento da agenda
2. Cumprimento  dos indicadores de resultados: Deve-se dispor de um painel de controle ou um semáforo que torne pública a audiência adequada ou o status desses indicadores. Tais indicadores devem especificar  a fonte de onde são obtidos, o período de tempo que avaliam, o resultado real, seu objetivo e seu desvio e tendência. Uma decisão-chave para o assunto dos indicadores (tanto de processo quanto de resultado) é ligá-los de forma inteligente (simples e efetiva) à compensação dos envolvidos. Desta forma, asseguramos o compromisso dos indivíduos com as  mudanças definidos.
3. Atenuação dos Riscos: Deve-se contar com um “plano B” para aquelas atividades que são críticas na implementação da  mudança. Por exemplo, se o que se quer implementar é o uso de “hand helds” para  a captação do pedido junto à força de vendas, um plano de atenuação de riscos consiste em ter um plano definido, no caso de que a ferramenta tecnológica não funcione. Desta maneira, o vendedor saberá o que fazer sem a ferramenta, e por isso a implementação não será afetada por este tipo de eventualidades. A atenuação de riscos deve  ser medida através da existência do citado plano, o conhecimento  dos atores relevantes sobre  a existência e conteúdo do mesmo e do cumprimento do plano pelos envolvidos, em tempo e forma, no caso de surgir essa contingência.
4. Adoção da  mudança: Devemos medir que a  mudança permaneça, por meio de pesquisas e auditorias, para ter clareza sobre temas como: Se o pessoal continua operando com base nos novos processos definidos, ou se o pessoal está utilizando  a nova ferramenta etc.

Concluindo

Os elementos de tratamento da  mudança podem ser medidos, e fazer isto nos ajuda a gerir  a estratégia de  mudança definida e a comunicar os avanços, atrasos e o impacto que está sendo conseguido através dela. O uso dos mecanismos antes descritos faz a um lado os questionamentos sem base, os juízos com base em percepções, e as afirmações inadequadas na hora de avaliar o desempenho das atividades de tratamento da  mudança executadas.

Finalmente, uma boa execução da gestão da  mudança é um elemento crítico para conseguir  a transformação do negócio.

• [1] ESI International – Curso “Taking Charge of Organizational Change”
• [2] Matriz que mostra as atividades desenvolvidas, quer seja em uma área ou em diversas áreas de uma organização, assim como as interações existentes entre as pessoas que desenvolvem  a atividade (os responsáveis) e o risto das pessoas envolvidas de alguma forma na mesma (dão informação, validam, entre outras).
• [3] PROSCI “Change Management Toolkit”