Neste artigo, será demonstrado porque o crescimento em vendas e a contribuição bruta não necessariamente se transformam em maior rentabilidade operacional para a empresa, e serão indicadas as causas deste desalinhamento. Seu entendimento definitivamente esclarecerá o tipo de ações que uma empresa deve tomar para passar de um crescimento em vendas para um crescimento realmente lucrativo.
O PROBLEMA
Um pensamento comum entre os executivos é que crescimento é sinônimo de maior rentabilidade. A lógica é que se o volume crescer, os gastos serão mantidos os mesmos e, consequentemente, o lucro da empresa crescerá. Porém, na prática isto é muito diferente.
Em muitas ocasiões a empresa cresce, mas o lucro não acompanha no mesmo ritmo; evidentemente a rentabilidade também não, em termos de retorno sobre os ativos. A situação é que os gastos, tanto fixos como variáveis, aumentam de tal forma que o aumento na contribuição bruta da empresa não reflete no lucro operacional.
A Fig. 1 mostra os gastos unitários fixos e variáveis por unidade de uma empresa em um intervalo de 3 anos. O fenômeno descrito é claro ao se analisar os números: um aumento de 14% no volume de vendas não faz com que os custos unitários fixos e variáveis por unidade diminuam; ao contrário, aumentam! A produtividade em custos associada a um maior volume simplesmente não existe.
Há quatro causas fundamentais que podem provocar o resultado anterior: um enfoque parcial, medições equivocadas, gestão insuficiente e o custo da complexidade. Vejamos cada uma delas.
ENFOQUE PARCIAL
O primeiro pecado cometido por um executivo é focar no crescimento da empresa através de receitas (vendas) sem dar o mesmo grau de atenção à rentabilidade. O objetivo de um executivo deve ser impulsionar o crescimento lucrativo da empresa, não somente o crescimento. Porém, parece que isso não é claro a todos os executivos, principalmente os que pensam que o valor de sua empresa está em função de suas receitas e não de sua capacidade de gerar rentabilidade.
No seu processo de crescimento procuram “empurrar” um maior volume de produtos. Nessa lógica, não há nada mais caro que uma venda perdida, dado todo esforço e custo que foram incorridos: gastos com matérias-primas, horas extras dos funcionários, vendas concentradas no fim do mês, captação de clientes com baixa ou nenhuma rentabilidade e até meses com mais de 31 dias. Ao final, esse é um tema que acaba por permear toda a organização, uma vez que seu pessoal não economiza em custos e nem nas despesas por acreditar que vender está acima de tudo.
O pronunciamento de um executivo em relação a um objetivo tem um efeito amplificador em uma organização. Assim, quando um diretor menciona que o crescimento é fundamental e toma decisões em linha com esta diretriz, fica a seguinte interpretação no resto da companhia: “temos que vender de qualquer jeito”. Esse pronunciamento gera uma mensagem aos funcionários equivalente a uma licença para matar.
Em uma organização todos controlam recursos – desde um operário até um executivo – e suas decisões e ações individuais têm efeitos diretos nos custos da empresa. Uma manifestação em prol exclusivamente do crescimento gera um sinal que vai para todos os colaboradores indicando que é mais importante vender do que a forma de empregar os recursos. Isso dá chance a más decisões, interpretações equivocadas e mais gastos. O pecado leva à morte. É simples assim.
MEDIDAS EQUIVOCADAS
Um tema crítico são as medidas utilizadas para administrar e avaliar o pessoal. As empresas são dominadas por medidas financeiras e deixam de lado as medidas operacionais, que podem esconder problemas de rentabilidade. Um erro deste tipo consiste em medir os gastos como porcentagem das receitas. Financeiramente está certo, mas operacionalmente é um erro gravíssimo. Este simples fato pode ocultar muitos problemas operacionais da empresa, gerando ineficiências e custos que não agregam valor. Por quê? Simplesmente porque a receita sofre influência dos preços, que podem ter pouca relação com os custos. Por exemplo, por que medir o custo logístico como porcentagem da venda? O que uma cadeia de suprimentos movimenta são caixas, litros, quilos, unidades… Que relação tem uma coisa com a outra? Nenhuma.
A Fig. 2 apresenta uma empresa medida com cinco anos de diferença, onde o custo de atendimento (gasto logístico + vendas) como porcentagem da receita não aumentou. Com esta informação poderíamos garantir que a produtividade se manteve; porém, o gasto por unidade aumentou 69% em cinco anos, o que indica uma perda de produtividade.
Essas duas afirmações totalmente opostas do mesmo fenômeno são causadas pelo prisma por meio do qual se observa. Se somente focarmos nas medidas financeiras, não serão encontrados indícios dos problemas; parecerá que a empresa está relativamente bem e, portanto, não requer ações importantes. Por outro lado, ao medir custo/unidade, fica claro que os custos unitários aumentaram significativamente, revelando um problema grave que deve ser atacado imediatamente.
GESTÃO
O crescimento é caótico por natureza e algo pode sair do controle. Se a isto acrescentamos que a empresa não tem uma gestão adequada, surgirá a fórmula perfeita para ampliar o caos e gerar custos maiores. Que tipo de gestão é a correta? A básica funcionará. Devem ser estabelecidos objetivos, planos, ações e processos de acompanhamento que permitam detectar os problemas a tempo e corrigi-los antes que o crescimento os transforme em crise. A chave está na gestão de variáveis simples do negócio: custos, estoques, perdas, portfolio,entregas etc.Nada absolutamente extraordinário, mas sem esse controle, o sonho do crescimento pode se transformar rapidamente em pesadelo.
A gestão inadequada cria lacunas ao longo da cadeia de valor deixando que os recursos escapem, como uma série de goteiras em uma tubulação, por onde se escapa grande parte da rentabilidade da empresa.
CUSTO DA COMPLEXIDADE
A inclusão de novos segmentos de clientes, a maior variedade de produtos e a dinâmica competitiva têm resultado em cadeias de valor mais complexas de se integrar e executar; portanto, mais complicadas também em sua administração. O principal erro é assumir que para a cadeia de valor – desde vendedores até fornecedores – é marginal o custo de novos clientes e produtos (gerados pelo crescimento).
Quando uma empresa lança um novo produto e/ou conquista um novo cliente, desencadeia uma série de atividades em todos os elos precedentes na sua cadeia de valor. Na medida em que estes produtos e clientes têm comportamentos diferentes daqueles já administrados pela empresa, surge a demanda por atividades e processos distintos: formas diferentes de comprar, vender, produzir, armazenar, transportar e até como registrar produtos. Isto gera custos que não são marginais.
A figura 3 mostra o comportamento dos custos à medida que se incluem produtos no portfólio de uma companhia. Podemos notar que existem produtos cujos custos sobem de maneira não marginal; isto se deve ao comportamento dessa categoria de artigos nocentro de distribuição, isto é, a mão de obra extra necessária para montar os pedidos, assim como mais espaço para estoque.
O que acontece nos depósitos pode se refletir em toda a cadeia de valor da empresa. Ao se incluir produtos, os custos não serão marginais, resultando em perda de produtividade e rentabilidade. O primeiro passo para solucionar este problema é entender a causa-efeito da complexidade na cadeia; designar os custos adequadamente para evitar que alguns produtos subsidiem outros; e mensurar melhor a rentabilidade de cada item.
Mas a parte mais importante é que as empresas devem desenvolver suas competências ao longo de toda a cadeia de valor para minimizar o impacto dos custos. Competências relacionadas com modelos diferentes, processos diferentes, inclusive estruturas organizacionais diferentes.
CONCLUSÕES
Não é válida a premissa de que o crescimento trará automaticamente rentabilidade, mesmo que muitos executivos ainda acreditem nisso. As empresas poderão crescer lucrativamente se melhorarem seus indicadores e sua gestão operacional, se mantiverem o foco na rentabilidade (não somente na receita) e desenvolverem competências para minimizar o impacto dos custos da complexidade que o crescimento gera.