Para nenhum executivo é novidade que os mercados estão-se tornando mais complexos em qualquer dimensão que queiramos ver: tecnologia, hábitos de consumo, mudanças demográficas, concorrentes, regulamentações governamentais, entre outras coisas. Neste ambiente de complexidade e sob o guarda-chuva de estratégias de crescimento, os executivos adotam ações de lançar novos produtos ou de irem em busca da conquista de novos segmentos de clientes, ou ambas as coisas, por vias orgânicas ou inorgânicas, e em muitos casos não conseguem o propósito desejado: gerar valor através de um crescimento rentável. Uma pesquisa feita pela Sintec sobre as empresas de maior crescimento rentável na América Latina demonstra que menos de 30% são capazes de fazê-lo (ver “Competência e Modelos de Negócio para um Crescimento Rentável: Lições das Melhores Empresas da América Latina”, em sintec.com)
A causa é que tanto os produtos quanto os clientes adicionais geram uma maior complexidade, porque tendem a ter comportamentos diferentes dos que a empresa já enfrenta, tanto na natureza de sua demanda quanto no abastecimento desta. Em alguns casos, essa complexidade é desnecessária, porque não gera valor: em outros casos, as empresas não têm as capacidades disponíveis ao longo de sua cadeia de valor para trabalhar essa complexidade. Em ambos os casos, se perde valor.
O crescimento rentável de uma empresa não é sustentado apenas por sua Estratégia de Negócio, que define em que mercados e com que produtos participar; além do mais, é imperativo conceber e implementar uma Estratégia de Clientes e Operações, através da qual são enfocados os esforços para certos segmentos de mercado, são concebidas ofertas competitivas de valor e são planejadas e executadas tanto as atividades comerciais quanto as de fornecimento de produtos e serviços. Essas estratégias levam a empresa a orientar seu enfoque a clientes e produtos, além de construir as capacidades necessárias para terem êxito. Por capacidades, nos referimos à habilidade de uma empresa para executar um processo-chave de negócio, Desenvolvimento de Produtos, Marcas, Distribuição, Manufatura, Comercial, o que está em função de práticas, organização e tecnologia da informação. Desta maneira, a empresa não se envolve na criação de uma complexidade maior do que a necessária, além de possuir as capacidades para ter êxito na complexidade que está criando.
Vejamos primeiro por que o crescimento gera uma complexidade maior e como é possível destruir valor no caminho.
CRESCIMENTO E COMPLEXIDADE
A complexidade dos clientes
Em seu processo de crescimento, as empresas procuram mais clientes a quem vender. Isto as leva a participarem em diferentes segmentos e canais que têm comportamentos muito diferentes em suas demandas, assim como em suas exigências de atendimento e produtos. Esta dinâmica pode levar a um resultado como o da Figura 1, que mostra no eixo vertical o valor acumulado gerado pelos clientes, e no eixo horizontal o número de clientes, ordenado de maior a menor contribuição.
Em outras palavras, o que esta curva mostra primeiro é que nem todos os clientes contribuem da mesma maneira para a rentabilidade da empresa, e segundo, que com alguns clientes até se perde dinheiro; que o custo total de atender ao cliente é maior do que a contribuição variável que suas vendas geram, que se esses clientes fossem deixados de ser sortidos e fossem eliminados os recursos envolvidos, a empresa poderia ganhar mais dinheiro. E é isso o que se deve fazer? Não. Essa situação ocorre por duas razões: a primeira é que o cliente não é necessariamente rentável, mas é o que sucede. Independentemente do que a empresa possa fazer, é muito difícil que o cliente vá ser rentável. Chega-se a esta situação porque a empresa procura novos clientes, sem perguntar qual é o tipo de clientes que seus vendedores devem procurar e como atendê-los. Os vendedores simplesmente saem à rua para vender, guiados por seu incentivo de volume, sem pensar em qual o tipo de cliente que devem procurar. O pressuposto é que clientes adicionais vão trazer uma rentabilidade adicional, o que não necessariamente é verdadeiro. A outra causa é que a proposta de valor ao cliente, em termos de produtos, condições comerciais, esquemas de serviço e atendimento não é a que o cliente necessita e isso leva a que ele não seja rentável.
Em qualquer dos casos, é comum encontrar a curva da Figura 1 entre as empresas.
A complexidade de produtos
Assim como as empresas procuram mais clientes para crescer, também desenvolvem mais produtos com o mesmo propósito.
O eixo vertical mostra em percentual a contribuição de um determinado número de produtos a variáveis como vendas e inventários. O que este gráfico mostra é que existe um percentual importante de produtos que contribuem pouco para as vendas e que consumem uma parte importante do inventário, certamente de produtos obsoletos. O que este gráfico evidencia é que, para uma cadeira de fornecimento, agregar um produto adicional, principalmente se é de baixo valor, não é um custo marginal. O problema se agrava quando queremos levar todos os produtos a todos os clientes.
Em praticamente qualquer indústria, vai-se observar um comportamento de incremento na proliferação de produtos. Isto se deve, como já comentamos, aos esforços das empresas por diferenciar-se y atacar segmentos específicos de clientes. Entretanto, esta proliferação não vai acompanhada de um incremento similar em volume. Em outras palavras, pode-se dobrar a quantidade de produtos, mas as vendas não vão dobrar. Isto se aplica não só aos produtos propriamente, mas também aos serviços como saúde, serviços financeiros, educativos e de telecomunicações, entre outros.
Complexidade nas cadeias de valor
O acréscimo de novos segmentos de clientes, a maior variedade de produtos e a dinâmica competitiva redundaram na existência de Cadeias de Valor mais complexas em sua operação, com uma dificuldade maior em sua integração e execução e, em conseqüência, de mais difícil administração. O principal erro é supor que, para a Cadeia de Valor, desde os vendedores até os fornecedores, é marginal incorporar novos clientes e produtos. E se fosse não fosse suficientemente difícil, existe uma pressão competitiva para reduzir custos e incrementar a produtividade, tanto de despesas quanto de ativos.
Quando uma empresa lança um novo produto e/ou conquista um novo cliente, desencadeia uma série de atividades para trás em toda a cadeia. Na medida em que esses produtos e clientes têm comportamentos diferentes dos atuais, então são demandadas diferentes atividades na cadeia; formas diferentes de comprar, vender, produzir, armazenar, transportar, e até registrar.
No longo prazo, o que se gera são diferentes cadeias de valor coexistindo na mesma empresa. Esta é precisamente a complexidade, que nem todas as empresas enfrentam de modo efetivo. Por ex., os inventários são administrados de uma mesma forma, sem considerar que os produtos têm demandas de naturezas diferentes; os recursos são administrados sem que se entenda o papel que eles desempenham na cadeia, nem o custo ou o investimento total; são acrescentados novos produtos para os vendedores, supondo que eles podem vendê-los, mas sem entender completamente o papel que eles desempenham para o cliente nem o que é que o vendedor precisa para ser eficaz. São acrescentados produtos com altas exigências de qualidade para clientes industriais a produtos de baixas exigências de qualidade, para distribuidores que têm comportamentos muito diferentes, não só com relação à sua demanda, mas também em toda a cadeia de abastecimento. Ou em produtos de consumo, quando são integrados produtos secos a artigos refrigerados, que têm condições muito diferentes de armazenamento e distribuição. Em suma, são acrescentados clientes e produtos, sem entender o impacto que isto tem para toda a cadeia nem as ações que devem ser empreendidas para serem efetivos no serviço e gerem rentabilidade para a empresa. No largo prazo, isto gera problemas de serviço, além de incorrer em despesas e investimentos não previstos que prejudicam a rentabilidade.
A maneira mais efetiva de enfrentar essa complexidade é desenvolver uma estratégia que enfoque os esforços da empresa para certos segmentos de mercado/produtos e com propostas diferenciadas, alinhando toda a cadeia e construindo capacidades para que ela tenha eixo em conseguir isso. É o que nós chamaremos uma Estratégia de Clientes e Operações.
ESTRATÉGIA DE CLIENTES E OPERAÇÕES
Além de estar considerando as decisões sobre clientes e produtos, para terem a capacidade de serem rentáveis em um ambiente de novos segmentos de clientes e categorias de produtos, as empresas devem ter uma estratégia integrada de Clientes e Operações, com habilidades que lhes possibilitem crescer e ser rentáveis em um ambiente de maior complexidade. Uma estratégia de Clientes e Operações é composta pelos cinco elementos mostrados na Figura 3. Analisemos cada um deles.
Entendimento do mercado
Entender o mercado é uma coisa comumente praticada nas empresas. Entretanto, poucas o levam realmente a sério e são boas para isso. Isto abrange entender os segmentos de clientes, suas necessidades, sua evolução futura, suas intimidades entre as necessidades e como são atendidas com os produtos e serviços, a rentabilidade por segmento, suas necessidades latentes não satisfeitas e não expressadas. Essas empresas sabem ler e entender um aspecto da venda e o comprador, estão em contato permanente com a informação do mercado e retroalimentando-se por meio de sua própria força de venda sobre o que sucede no mercado. Sabem reagir rápida e assertivamente com informação e até com uma intuição educada nesse ambiente dinâmico do mercado. Afinal, o jogo importante é a segmentação. Entender segmentos, necessidades potenciais, rentabilidades, posição dos concorrentes e selecionar os segmentos a competir é uma das principais competências que uma empresa deve possuir. A segmentação é poder responder a questionamentos tais como: em que segmentos participar, por que, o que é necessário para ter êxito e em quais não participar. E não fazê-lo só uma vez, mas de forma contínua.
As empresas que fazem melhor isto do que seus concorrentes realmente têm uma vantagem, por duas razões: primeiro, entendem bem que jogo vão jogar, onde participar e onde não participar. Segundo , entendem melhor que o resto o que se necessita para ter sucesso nessa participação.
Propostas de valor
Uma proposta de valor é o posicionamento da empresa através da combinação de produtos, condições comerciais e experiência do serviço a oferecer por segmento. Neste processo, as empresas enfrentam um desafio difícil, cuja solução não é clara e tem conseqüências importantes, se não for resolvido adequadamente. Entretanto, os dois extremos são igualmente prejudiciais: uma única oferta, que satisfaz a certos segmentos e não é adequada para outros, em comparação com uma oferta exclusiva para cada cliente, uma coisa totalmente inoperável, por sua complexidade e custo.
Do ponto de vista de valor, este continuum de uma única oferta a uma oferta exclusiva teria um comportamento como o mostrado na Figura 1. Diante de mercados segmentados, muito pouca diferenciação na oferta tem pouco valor; muito alta diferenciação também agrega pouco valor. Em outras palavras, muito pouca complexidade (variedade) conduz a não explorar oportunidades de mercado; maior complexidade (variedade) do que a necessária causa seus próprios problemas e acarreta custos maiores que os benefícios que se procura obter – perde-se valor por uma complexidade desnecessária.
Estratégia e execução comercial
Este aspecto compreende a concepção e a execução das plataformas para chegar a captar a demanda, entregar os produtos e os serviços oferecidos. Em uma plataforma comercial, há três elementos-chave:
- Desenvolvimento Comercial: é o referente à especificação de produtos, preços e promoções e serviços para cada segmento, sub-segmento, até o nível do cliente.
- Modos de chegar ao mercado: compreende os diversos esquemas de ventas pessoais e não pessoais (internet, celular, telefone) sob os quais a empresa atende seus clientes.
- Execução, Gestão e Controle Comercial: refere-se às atividades que são executadas para realizar as transações comerciais com os clientes.
Estes elementos são interdependentes, portanto devem ser coordenados entre si para serem efetivos. A coordenação se dá através de indicadores, gestão e processos.
Além do mais, esses elementos devem funcionar em um ambiente de segmentos de mercado com propostas segmentadas, e por isso devem ter sua própria segmentação. Por exemplo, para uma empresa industrial que atende tanto a clientes com altas exigências de especificação de produtos quanto a clientes médios e a distribuidores. Ou uma empresa de produtos de consumo que atende a clientes do canal moderno, a clientes do canal tradicional e a atacadistas. Ou uma empresa de telecomunicações que atende a clientes residenciais, empresariais e governamentais. O que dizer então de uma Cadeia Comercial que tem diferentes formatos? A lista pode ser extensa para cada um destes casos; é fundamental a forma em que essas três grandes funções se organizam e se coordenam, para serem efetivas.
Estratégia e execução de operações
O propósito de toda a cadeia de atividades operativas de uma empresa é oferecer os produtos com qualidade, tempo e custo competitivo. Essa capacidade está relacionada com a estratégia, o planejamento e a execução.
A Estratégia de Operações abrange aspectos tais comi: ter claramente quais capacidades são necessárias em todo o abastecimento, para oferecer a proposta de valor de modo efetivo, quais recursos na cadeia devem ser otimizados e quais devem ter capacidade excedente, onde localizar instalações e centros de distribuição, que recursos devem ser próprios e quais terceirizados, as estratégias de produção para novos produtos, que tipo de relacionamento deve ser mantido com fornecedores, quais são estratégicos e precisam de certo tipo de relacionamento e quais são meramente transacionais.
O planejamento se refere aos processos para integrar a demanda e o fornecimento no médio prazo, de 3 a 12 meses. Esses processos são fundamentais, porque neles se baseia a condução da empresa no médio prazo.
Sincronizar os esforços para novos lançamentos e promoções e assegurar o fornecimento de produtos, antecipar problemas que pode haver no abastecimento e as decisões que devem ser tomadas, tornar transparentes as capacidades disponíveis na cadeia e ver se podem ser vendidas de antemão. Esses processos permitem à empresa alinhar o nível de planejamento, a atividade comercial e a atividade de abastecimento, assim como identificar problemas potenciais e adotar as ações preventivas, antes que eles sucedam.
A execução se refere aos processos que integram as atividades ao longo da cadeia, para captar e entregar um pedido, seja de produtos ou de serviços , ou de ambos, desde a distribuição, fabricação, armazenamento e compras. São atividades que devem estar sincronizadas, através de processos.
Habilitadores: Organização e Tecnologia da informação
Em seu livro Strategy and Structure – Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Alfred Pl Chandler tornou imortal o mundo das empresas, com a frase ”a estrutura se segue à estratégia”. A conclusão de Chandler tem duas implicações muito importantes para quem dirige os destinos de uma empresa: primeiro, que a estrutura organizacional de uma empresa é um habilitador de sua estratégia, e segundo, que não há a melhor estrutura por si mesma, ou estruturas organizacionais mais efetivas que outras, tudo depende da estratégia da empresa.
Entretanto, à luz da evolução das empresas, diríamos muito pouco ao dizer que é apenas a estrutura que se segue à estratégia. Primeiro, porque não é só a estrutura, mas o que possamos entender por Organização, que compreende: estrutura, propriamente a divisão funcional hierárquica de trabalho; competências das pessoas em suas habilidades e conhecimentos; gestão, que compreende a tomada de decisões em torno de indicadores de desempenho; liderança e cultura, que abrangem os valores, mas principalmente os comportamentos de líderes e demais pessoas.
Além da Organização, a Tecnologia da Informação tornou-se também um habilitador da estratégia das empresas. Esta não se constitui assim por si mesma, mas na medida em que habilite práticas relacionadas com a gestão e com a interação dos membros da empresa, inclusive sócios comerciais, e a ação.
CRESCIMENTO RENTÁVEL
Considerando todos os elementos anteriores, através de uma estratégia efetiva de clientes e operações, qualquer empresa tem melhores possibilidades de posicionar-se no quadrante superior direito da matriz mostrada na Figura 4, que é onde todos os executivos desejariam que suas empresas estivessem.
As três razões pelas quais isto sucede são: enfoque, alinhamento e capacidades.
O enfoque se refere a dedicar seus esforços a segmentos de mercado selecionados, não a todos, conceber ofertas de valor específicas, não atirar com espingarda. Isto permite decididamente concentrar esforços e recursos onde estiverem as maiores oportunidades de crescimento e rentabilidade.
O alinhamento implica sincronizar os esforços, intenções e recursos comerciais com os de operações. Evitar que as áreas Comerciais e de Marketing estejam por um lado e as áreas de Operações estejam por outro. Esta falta de coordenação desperdiça recursos e destrói o valor.
As Capacidades se referem ao desenvolvimento de processos, organização e tecnologia, que permite à organização ser efetiva em sua execução, quer seja na operação, na gestão e/ou no planejamento. Essas capacidades permitem à empresa ser efetiva em servir a clientes e no uso de recursos.
CONCLUSÕES
Todos os executivos, sem exceção, procuram alcançar o crescimento rentável de suas empresas. Com este propósito, lançam iniciativas de novos produtos e a conquista de novos segmentos de clientes, que nem sempre produzem o resultado desejado e que às vezes até terminam em resultados totalmente opostos ao que foi planejado. As causas disto são, por um lado, são iniciativas que geram mais complexidade e que não vão produzir valor; por outro, são lançadas essas iniciativas – que até podem ser boas – mas a organização não tem uma estratégia adequada para trabalhar com uma complexidade maior, porque não tem uma estratégia adequada de clientes e operações. A diferença entre uma boa empresa e outras, entre um bom executivo e outros não está nos propósitos que perseguem, mas na maneira como os procuram.