Para nenhum executivo é novidade que um dos principais desafios da atualidade é o crescimento rentável, mas como tomar as decisões adequadas para ir  pelo caminho certo?

Para responder a esta pergunta, tomaremos o caso de êxito de uma empresa que passou de números vermelhos a crescer de maneira rentável utilizando um enfoque combinado de estratégia de clientes e estratégia de operações. A Sintec tem colaborado estreitamente com essa empresa nos últimos  anos, tanto interagindo em temas de modelo de processos quanto acompanhando a implementação dos mesmos.

Ao longo do artigo, será mostrada a avaliação da empresa durante seu processo de transformação em direção ao crescimento, os resultados conseguidos e a aprendizagem que podem ajustar-se à situação de sua própria empresa.

O que levou a empresa a estar em números vermelhos?
Situação inicial –  Dilema entre as intenções estratégicas e as competências e capacidades que a suportam.

A empresa que estaremos analisando participa do setor de bens de consumo massivo, tendo participação em três canais de vendas, principalmente: varejo, moderno e atacadista. Mas, embora a empresa tenha presença nacional, a falta de alineamento de competências com capacidades havia freado seu crescimento.

No momento inicial de nossa colaboração, a empresa em questão havia designado uma série de intenções estratégicas, alinhadas com a busca de crescimento e rentabilidade, tais como:

• Incrementar sua participação no canal tradicional, com o objetivo de aumentar o volume,  reduzir a dependência no canal moderno e elevar o fluxo de dinheiro.
• Incrementar os preços com o objetivo de reduzir os impactos dos custos da matéria prima dado o tipo de câmbio adverso.
• Iniciar os esforços de exportação de produtos com o duplo objetivo de incrementar o volume e obter renda.
• Conseguir flexibilidade de produção com o objetivo de ampliar o frescor de seus produtos,  reduzir o tempo de inventário e evitar perdas.
• Assegurar um nível de serviço superior a 95% para seus clientes

Estes objetivos pareciam certos em primeira instância, mas os números vermelhos falavam claro. Embora fosse perseguido um crescimento orgânico viável com ênfase na eficiência operativa, ao tratar de concretizá-los com cursos de ação e na execução do dia a dia, o resultado foi uma categórica destruição de valor.

Em matéria de estratégia de clientes, a principal área de oportunidade estava na maneira de operar os canais de vendas.

5 Principais falhas:

• Classificação incorreta de clientes, sem segmentação.
• Novas rotas de mercado sem definição do tipo de clientes desejados nem processos para assegurar sua rentabilidade.
• Esforço subestimado para entrar no canal tradicional, o que implica maior demanda de eficiência operativa e de orientação por parte da empresa para conseguir a rentabilidade desejada.
• Proposta de valor sem diferenciação por formato de loja nem alinhada entre as diferentes áreas dentro da empresa.
• Execução inconsistente do ponto de venda.

Em matéria de estratégia de operações, a principal área de oportunidade estava centrada na falta de gestão e entendimento do custo de servir.

5 Principais falhas:

• Falta de otimização dos custos totais da cadeia de fornecimento.
• Investimentos importantes em infraestrutura em áreas sem crescimento da demanda.
• Planejamento de inventários sem ser segmentado por tipo de produto nem localização de inventários.
• Elos de cadeias de fornecimento sem serem entrelaçados, resultando em falta de confiança para o sortimento de produtos.
• Áreas da organização – compras, produção, planejamento de inventários e transporte – perseguiam seus próprios objetivos e não os da empresa.

Igualmente, da ótica de desenvolvimento de competências em temas de organização,  a empresa carecia de um sistema de gestão eficaz que alinhasse a organização com os objetivos estratégicos da empresa. Na mesma linha, as prioridades e a visão do conselho não eram permeados ao longo da organização por meio de canais oficiais.

Analisando o desenvolvimento de competências em temas de tecnologia da informação, a empresa adquiriu uma ferramenta avançada – um ERP– que não tinha sido implementado devido à falta de processos e recursos para seu desenvolvimento.

Em suma,  a organização não dispunha das competências e capacidades para executar os lineamentos estratégicos  indicados,  o que a levou a sofrer impactos negativos em vendas, custos, despesas e investimentos,  e,  em consequência, a estar em números vermelhos que precisavam de uma ação imediata.

Como a empresa evoluiu para atingir os objetivos desejados?

Abordagem para a obtenção de um Crescimento Rentável – Processo de Transformação baseado em uma estratégia de clientes e estratégia de operações

Na segunda fase de avaliação, nós dividimos a estratégia do processo de transformação  em quatro etapas, cada qual com um foco específico para garantir um impacto positivo na evolução do negócio. (Figura 1)

Primeira etapa: Contenção

Objetivo: Frear a perda de rentabilidade da empresa.
Estratégia: Implementar um programa rígido de redução do gasto operativo, assim como sentar uma base de disciplina operativa para superpor-se à complexidade dos processos por meio de uma gestão básica mais insistente.

Segunda etapa: Credibilidade

Objetivo: Gerar credibilidade interna e externa.

Estratégia: Oferecer um melhor nível de serviço e atendimento de clientes. Posicionar o setor de Operações como uma área que pode responder à complexidade e aos desafios provenientes do departamento Comercial.

Terceira etapa: Alinhamento

Objetivo: Consolidar o trabalho organizacional e otimizar a proposta de valor.

Estratégia: Alinhar e sincronizar o trabalho conjunto da organização (área Comercial e Operações) com indicadores comuns, assim como alinhar a proposta de valor da empresa com seus principais clientes.

Quarta etapa: Potencial

Objetivo: Habilitar o crescimento e a rentabilidade da empresa.

Estratégia: Potencializar as capacidades e competências desenvolvidas na organização para o crescimento orgânico e inorgânico, horizontal ou vertical, sem descuidar a rentabilidade da empresa.

A figura 2 mostra como se conseguiu concretizar a estratégia concebida em temas específicos, com enfoque de estratégia de clientes e estratégia de operações,  assim como de desenvolvimento de competências.

Etapa I – Contenção

Na etapa de Contenção, foram geradas iniciativas em cada uma das alavancas mencionadas:

Estratégia de clientes: Concebemos e implementamos uma estratégia de Go to Market para poder atender de maneira correta ao mercado tradicional,  definindo  quais clientes são relevantes para a empresa e que esquema de captação e entrega de pedidos é o adequado para cada segmento de clientes, incluindo a rotina do vendedor ao chegar à loja. Para o canal moderno,  foi trabalhada a implementação adequada das práticas básicas de execução do ponto de venda, como a geração apropriada do pedido, a rotação do produto, o asseguramento da exibição de preços e promoções, entre outros.

Estratégia de operações: Os esforços foram concentrados em reduzir o custo da rede de distribuição, enfocados para a otimização do custo integral de servir, e não apenas em um elo da cadeia, isto é, os CDs (Centros de distribuição) foram definidos, quais deveriam ser consolidados /fechados,  assim como a relocalização de caminhões, tudo isto alinhado com a estratégia de Go to Market. Por outro lado, foi definida a estratégia de transporte por região para otimizar a combinação de transporte próprio com o serviço de terceiros.

Desenvolvimento de competências com foco na área organizacional: Foi trabalhada uma campanha de difusão da situação da empresa e a necessidade de redobrar esforços. De igual maneira, foi implementado um sistema de gestão operativa com foco na disciplina da operação. Este aspecto foi reforçado com uma estrutura organizacional matricial para assegurar o cumprimento dos objetivos propostos.

Desenvolvimento de competências em temas de  tecnologia da informação: Foi avaliado o estado dos sistemas e o risco que representava adiar investimentos neste item.

Etapa II – Credibilidade

Depois de controlar as despesas das rotas do canal tradicional (uma das maiores fontes de perda de valor da empresa),  a organização migrou para a segunda etapa, enfocada em gerar credibilidade.

Estratégia de clientes: A oferta de serviço aos clientes foi definida de maneira clara a partir de suas segmentações e chegando a uma correta atribuição de recursos e esforços da organização em termos de nível de serviço, condições de entrega, e prioridade no produto, entre outras.  Para suportar a oferta de serviço estabelecida, foi trabalhado o processo de Order to Cash, com o que a organização foi alinhada para trabalhar com tempos estabelecidos de entrada de pedidos, gerir o produto faltante, assegurar a entrega do produto no ponto de venda e a liberação do crédito de clientes para evitar a retenção de pedidos. Neste assunto, foi definido o papel do inventário em cada elo da cadeia, mantendo mais inventário na fábrica para proteger a variabilidade diante dos  impactos da demanda e da matéria prima e incrementar a flexibilidade de envio de produto aos diferentes CDs. O segundo aspecto foi o ajustamento de operações dos CDs, especificamente na distribuição do armazém, na definição do papel e na tabela de operação e práticas de armazém com o objetivo de assegurar o fluxo adequado dos pedidos.

Desenvolvimento de competências com foco na organização: Seguimento de indicadores aos níveis operativo e tático, como nível de serviço, dias de inventário, produtividade de armazéns e custo de distribuição para gerar uma cultura de gestão efetiva. Nessa etapa, foram criadas áreas enfocadas para a inovação e melhora operativa da organização tornando, assim, sustentáveis as melhores práticas ao longo do tempo.

Desenvolvimento de competências em tecnologias da informação: Desenvolvimentos internos específicos para robustecer os processos que iam sendo implementados na organização.

Etapa III – Alinhamento

Uma vez controladas as despesas e sendo uma organização que ganhou credibilidade no mercado, a estratégia teve foco no alinhamento da organização com o mercado e as diferentes áreas da empresa em direção a um objetivo comum.

Estratégia de clientes: Trabalhou-se com o processo de S&OP (Sales and Operation Planning), que sincroniza a visão da demanda esperada da área Comercial com a de Operações. Em um mercado tão dinâmico como este em que esta empresa se desenvolve – mudanças na demanda, impactos do tipo de câmbio, abastecimento de matéria prima – foi primordial dotar de flexibilidade esse processo, com regras establecidas e cenários de contingência. De igual maneira, trabalhamos com os clientes para alinhar a proposta de valor da empresa com a que eles oferecem em suas diferentes lojas. O resultado foi um plano de negócio para as principais contas que alinhavam os esforços da área de vendas com os de comercialização e operações para oferecer um pacote de acordo com as exigências do cliente.

Estratégia de operações: Foi concebida uma rede de distribuição que permite identificar as necessidades de infraestrutura necessárias para suportar o incremento de volume e a oferta de serviço pactuada com os clientes. Esta estratégia permite estar mais perto do cliente, o que faz do serviço um dos diferenciais da empresa e otimiza o custo de servir.

Desenvolvimento de competências com foco na organização: Foram alinhados os indicadores da organização a partir de uma perspectiva estratégica e traçadas diretrizes de negócio em direção a cada uma das áreas nos diferentes níveis.

Desenvolvimento de competências de tecnologia da informação: foi dado seguimento à geração de desenvolvimentos internos específicos, segundo a organização necessitasse.

Etapa IV – Potencial

Atualmente, a organização se encontra em uma etapa em que o objetivo é potencializar o trabalho previamente realizado: avaliar diferentes oportunidades de novos negócios, como a compra de empresas em elos mais próximos ao consumidor final, aproveitar melhor o uso da força de vendas para outras atividades relacionadas com o negócio.

Em termos do desenvolvimento de competências com foco na organização, continuamos trabalhando para gerar uma cultura de melhora contínua, fortalecendo as competências da organização e alinhando a estrutura e as necessidades estratégicas da empresa.

Nesta etapa, a organização coloca opções de robustecer suas competências em temas de tecnologia da informação que lhe permita potencializar os processos já implementados.

Quais foram os resultados desta empresa e a principal aprendizagem que nós podemos obter deste caso?

Esta empresa conseguiu obter uma série de benefícios que podem ser apreciados na figura 3.
Incrementou-se sua rentabilidade em 8 pontos, dada uma mistura de crescimento das vendas e uma otimização do custo de servir, entre os quais uma redução de 44% da despesa das rotas do canal tradicional. Esses indicadores de negócio foram suportados com uma série de indicadores operativos, como um incremento de 6 pontos no nível de serviço, uma redução de 40% do período de inventário,  assim como outra série de aspectos intangíveis, como habilitar linhas de interação entre os departamentos, reorientar o enfoque da empresa em direção ao mercado e desenvolver capacidades críticas e analíticas.

Deste caso de êxito, podemos extrair três tipos principais de aprendizagem, que são:

A estratégia e a execução estão unidas pelas competências e capacidades organizacionais.

A estratégia não pode se tornar uma realidade se a organização não estiver suficientemente madura para suportar a complexidade que a estratégia colocada gera. Do mesmo modo, a estratégia não deve ser estabelecida sem antes haver consciência do grau de complexidade que a organização pode suportar. Isto foi observado neste caso, quando, em primeira instância, havia uma alternativa entre a estratégia e as competências exigidas, em comparação com a segunda etapa de transformação, onde a estratégia estava corretamente suportada por competências e capacidades igualmente equilibradas entre as áreas.

Toda estratégia e todo processo de transformação devem concretizar-se em um plano de ação suportado por um sólido sistema de gestão.

Cada linha de frente que se quiser implementar na organização deve estar vinculada a objetivos financeiros e operativos que sirvam para guiar o resultado desejado e o grau de avanço do mesmo. É claro que os encarregados de realizarem a gestão não apenas devem definir os indicadores, mas também terem a vontade para dar seguimento aos mesmos. Este foi o caso dos diretores da organização, que estiveram presentes durante o processo de transformação com um trabalho ativo neste aspecto.

Um processo de transformação deve ir acompanhado de uma revisão da estrutura organizacional e da tecnologia da informação que suporte os ajustamentos aos processos estabelecidos. Esses ajustamentos devem ser feitos ao mesmo tempo que uma comunicação clara por meio de canais oficiais para evitar os canais informais e a incerteza.

Em conclusão, pode-se ver que uma boa estratégia não é suficiente; é preciso que a empresa tenha capacidades e competências para construir o valor desejado e que o modelo de gestão seja suficientemente sólido para gerar um processo de melhoria contínua. De igual maneira, é necessária uma visão integral da organização em que as alavancas da empresa sejam ajustadas em termos de estratégia de clientes e estratégia de operações, de modo sincronizado, para que ela possa continuar funcionando de forma correta, sem desviar-se por causa de uma falha em seus eixos.