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Marketing e vendas

Transformação – Do Serviço aos Clientes

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janeiro 18, 2012

Transformação – Do Serviço aos Clientes

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TRANSFORMAÇÃO DO SERVIÇO A CLIENTES

A indústria de telefonia celular no México está passando por uma situação na qual os concorrentes se enfrentam a uma guerra de preços e promoções que tornam praticamente impossível ganhar ou conservar um cliente, pelo simples fato de oferecer um produto mais barato.

Para uma das principais companhias de telecomunicações no México, um de seus desafios mais fortes tem sido oferecer um serviço de excelência tal que não apenas ajude a “conservar” os clientes atuais, mas também aja como um fator de diferenciação com respeito à concorrência.

Tomando como base a situação atual da indústria, a direção da empresa definiu como objetivo-chave, em suas diretrizes de negócio, reorientar ou realinhar as estratégias e os processos /organização em direção ao cliente.

Para conseguir o enfoque desejado, era preciso não só fixar as metas, mas realizar uma mudança ao nível da empresa, que tinha como ponto de partida a redefinição da área de Serviço ao Cliente, que ficaria responsável por identificar as necessidades dos clientes e encaminhar a empresa na direção correta.

 

MARCO TEÓRICO

Serviço ao cliente deve ser entendido como uma estratégia que possibilita alinhar e executar os processos e recursos, na área comercial e de fornecimento, que são necessários para maximizar o valor real percebido pelos clientes (satisfação).

É importante identificar quais são os principais atributos de serviço para um cliente e, em função destes, avaliar o status atual de serviço da organização e da concorrência. Não existe uma metodologia única para chegar ao entendimento das necessidades dos clientes, e por isso será sempre necessária a participação das pessoas envolvidas no atendimento e serviço ao cliente.

Um modelo de transformação do serviço ao cliente não deve ser estático; pelo contrário, é um processo que deve ser executado constante e rigorosamente. O grande desafio de entender realmente as expectativas dos clientes é chegar ao consenso dentro da organização e adotar ações imediatas e incisivas a esse respeito. O que mais importa para um cliente é que o serviço prometido seja cumprido; sem isto, os outros esforços carecem de significado.

Uma transformação do serviço ao cliente deve ser propositiva, isto é, precisa de criatividade, visão e inteligência para adiantar-se à concorrência e às necessidades de nossos clientes. E, principalmente, a proposta de mudança deve fluir de baixo para cima, com o convencimento total da direção geral ou das gerências, para que essas pessoas assegurem o fluxo das decisões em direção ao mercado.

“Eu estou altamente satisfeito com a Sintec e considero a sua intervenção de consultoria como a melhor experiência que já tive, comparativamente com empresas internacionais de consultoria.”

Vice-Presidente de Serviço ao cliente

Empresa líder de Telecomunicações no México

 

NECESSIDADES

Internamente, a área de serviço ao cliente era considerada secundária e não como uma área com a qual o resto da organização devia alinhar-se.

Isto surgia como um grande desafio, dadas as implicações de reformular seu enfoque orientado para o cliente e convertê-lo em uma vantagem comparativa.

Para conseguir uma transformação, não apenas da área de serviço a clientes, mas de todo o negócio, era necessário: primeiro, ter um conhecimento claro das necessidades do clientes, tanto de produtos quanto de serviços, e da forma em que outras empresas de comunicação oferecem os mesmos bens e serviços (benchmark); segundo, contar, ao longo de toda a Cadeia (Centros de contato e serviço, distribuidores, agentes, varejistas etc.) com processos internos padronizados de “Serviço a Clientes” e de suporte (Marketing, Vendas e Distribuição, Finanças, Logística, Recursos Humanos, Legal, Fornecedores Externos etc.) que assegurassem o cumprimento dos compromissos com os clientes.

Para conseguir uma verdadeira mudança em um projeto de transformação do serviço ao cliente e medir o êxito das ações adotadas, era de importância vital definir objetivos claros e segmentados por etapas ao longo do projeto; objetivos que representassem metas realistas e comparadas com os concorrentes, negócios ou clientes com características semelhantes.

Dado que os principais geradores de valor percebidos pelos clientes são a rapidez da resposta, a efetividade na solução dos problemas e um tratamento amável, os objetivos do projeto de serviço ao cliente foram concentrados principalmente em reduzir o tempo de solução das necessidades e o tempo de atendimento, procurando um equilíbrio entre rentabilidade e a satisfação do cliente.

Para medir o avanço e o êxito do projeto, foram definidos objetivos sobre cada um dos indicadores-chave no processo de atendimento ao cliente. Entre aqueles, estavam: reduzir o tempo médio de ligação ou eficiência na visita do cliente, reduzir o percentual de abandono da ligação e, nos centros de contato, elevar a precisão (dar a informação correta e digitar corretamente os dados no sistema transacional), melhorar a qualidade ou o tratamento do representante com relação ao cliente; incrementar tanto a pontualidade de “call backs” ou ligações de saída em tempo comprometido com o cliente, diminuir o número de dias de assuntos pendentes, incrementar o percentual de tempo em que o representante se mantém disponível para atender às ligações ou aos clientes no centro de contato, incrementar o percentual de solução de necessidades na primeira ligação e, principalmente, elevar o nível de satisfação dos clientes aos padrões internacionais.

 

SOLUÇÃO   

Para atingir o cumprimento exitoso dos objetivos do projeto, foi tomada como base a solução proposta pela Sintec, que consistia em 7 aspectos principais, que são descritos a seguir:

1. Modelo de Processos de Serviço

Foi desenvolvido um modelo dos processos, incluindo as atividades dos representantes e supervisores de serviço, a Tecnologia da Informação em uso e as interfaces com outros grupos, dentro da organização. Através de uma análise dos processos, por meio de “walkthroughs” e mapeamentos, foi desenvolvido um modelo dos processos de Atendimento a Clientes, com o nível de detalhes suficiente para identificar as principais áreas de melhoria, o qual considerou as interfaces entre os processos, os principais problemas relacionados com Tecnologia da Informação e os indicadores.

2. Nível de Serviço

Foi definido o nível de serviço a ser prestado aos clientes, através de uma análise amostral do mercado e de uma análise de informação interna. Essa análise considerava critérios como necessidades e expectativas, rentabilidade, lealdade e hábitos de consumo dos clientes. Esse nível de serviço foi concretizado com matrizes de serviço validadas em testes-piloto para cada segmento de clientes, detalhado por atividades, responsáveis, freqüências e necessidades de informação.

3. Alinhamento dos Processos de Serviço

Os processos da organização foram alinhados em direção a um atendimento concentrado no cliente, por meio de laboratórios de reformulação, tomando como base o papel da organização e os níveis definidos por segmento. Para conseguir isto, foram realizadas sessões de trabalho com usuários do processo, onde foram propostas e justificadas as práticas de negócio a serem incorporadas nos processos (fluxo e sequência de atividades, pessoas responsáveis e indicadores, interfaces com outros processos) e acima de tudo foi assegurado que a interação de todos os processos de suporte culminassem com uma experiência de serviço memorável com o cliente.

4. Estrutura Organizacional  Ótima

A área de Serviço a Clientes funcional foi transformada em uma área orientada para o cliente, alinhando os objetivos desejados por meio de medidores de desempenho. Foram consideradas as funções, a organização (áreas de suporte tais como Marketing, Finanças, Vendas e Distribuição, RH, Legal e Logística) e a orientação para o cliente.

5. Recurso Humano

Foram definidos os postos de trabalho e os perfis por programa de serviço representado em um plano principal de capacitação. Para conseguir a melhoria contínua da equipe de trabalho, foram definidos tanto o processo de monitoramento e retroalimentação quanto as instruções de trabalho.

6. Fatores cruciais para a implementação

Através de sessões, tanto com a equipe de direção quanto com a equipe gerencial, foram identificados os fatores cruciais para conseguir uma implementação exitosa, detalhada por atividades ou tarefas por responsáveis, datas de cumprimento, sequência de implementação e valor de recursos necessários.

7. Cumprimento de Compromissos

Foi obtida uma medição constante da evolução, tanto das atividades de projeto quanto das de implementação, por meio de um sistema de medidores de várias funções, freqüências e pessoas responsáveis. Semanalmente, foi apresentado o avanço do plano de transição à Diretoria e foram criados planos de contingência, para as atividades da rota crítica.

 

EQUIPE DE TRABALHO

Para a execução exitosa do projeto e da implementação, foi necessário contar com o pessoal adequado, tanto interno (diretores, gerentes, coordenadores, representantes) quanto externo (consultores). O pessoal envolvido foi distribuído em equipes de responsabilidade, equipe diretora, líder do projeto, equipe de consultores, coordenador de informação e equipe de processos.

A principal responsabilidade assumida pela “Equipe de Diretores” e “Líder de Projeto” foi exercer a liderança ao longo de toda a organização, onde foram definidas, em conjunto com a equipe de consultores, as prioridades e as ênfases das propostas de projeto alinhadas com a estratégia de serviço do negócio.

Adicionalmente, essas equipes funcionaram como facilitadores do processo de administração da mudança. As principais responsabilidades do “Coordenador de Informação”  foram: trabalhar na obtenção da informação e dos dados, coordenar outras funções internas para a obtenção de informação, suportar e assegurar a configuração, confiabilidade e padronização da informação e dos dados necessários ao longo do projeto.

As principais responsabilidades da “Equipe de Consultores” foram propor e orientar a concepção, fornecer melhores práticas, definir e priorizar as tarefas ao longo do projeto de concepção e implementação, mantendo o rigor em tempo, sequência e qualidade.

 

FATORES CRUCIAIS PARA O ÊXITO

Todo negócio que quiser uma verdadeira transformação do serviço que presta a seus clientes deve invariavelmente assegurar que a correta construção, coerência e andamento dos seguintes fatores (durante a concepção, e supervisionar os mesmos durante a implementação):

  1. Examinar seus objetivos de negócio, suas necessidades e as expectativas dos clientes, para poder definir o propósito das operações de Serviço ao Cliente.
  2. Esclarecer quais são suas limitações e condições para conseguir definir um plano de operação e cumprimento alcançável.
  3. Estabelecer um sistema de medidas de gestão de qualidade que garanta a precisão dos produtos e serviços, e permita a melhoria do aumento.
  4. Estabelecer as medições de satisfação de clientes, exigidas para cada segmento.
  5. Selecionar ou fazer adequações à ferramenta tecnológica que habilite os processos definidos para o cumprimento de objetivos.
  6. Avaliar se a estrutura atual suporta as operações e processos reformulados e que assegure o cumprimento dos objetivos.
  7. Dispor de funções, habilidades e responsabilidades claramente definidas que assegurem eficiência e eficácia no cumprimento das exigências dos clientes.

 

RECOMENDAÇÕES

Ações Rápidas:

Os projetos relacionados com uma transformação do serviço ao cliente podem ser árduos e desgastantes para a organização. É preciso detectar aquelas ações de melhoria que possam ser concebidas e implementadas em um prazo muito curto (1 a 3 semanas), de tal maneira que a equipe envolvida possa ver resultados tangíveis, motivar-se e incentivar o “driver” para o projeto. Foram empreendidas várias ações, desde ajustamentos aos sistemas, a reutilização de ferramentas existentes e a reprogramação de pessoal.

Venda de idéias:

Algumas das propostas podem resultar em ações a serem empreendidas por parte de outras áreas, e por isso é recomendável não tratar de impor a idéia (pode tomar muito tempo e causar atritos dentro da organização). O objetivo final é que as ações propostas sejam implementadas pelo bem do negócio e não pelo indivíduo; por esta  razão, se deve “vender” a idéia e fazer com que o responsável pela execução a tome como sua, assim como todos os “louros” que vierem com a vitória da sua execução.

Treinador de Treinadores

Uma mudança no foco do negócio representa grandes esforços de capacitação e de melhora contínua, por isso tentar treinar todos no mesmo período de tempo pode ser muito dispendioso e afetar a operação. Nesses casos, é recomendável trabalhar sob um esquema de “Treinador de Treinadores”, no qual o grupo especialista capacita uma célula e esta, por sua vez, treina outra, ou o grupo perito desenvolve materiais de auto-aprendizagem (documentos, vídeos etc.). O benefício é que a capacitação pode ser dada nos tempos e ao número de pessoas que a organização possa suportar, de forma natural e menos dispendiosa.

 

RESULTADOS ALCANÇADOS

Ao término do projeto de transformação do serviço ao cliente, haviam sido atingidos, e para alguns deles ultrapassado, os objetivos definidos no início do projeto, como o nível de serviço e o abandono, como se mostra nos seguintes gráficos.

Os resultados das pesquisas de mercado ressaltaram importantes melhorias na percepção e na satisfação dos clientes, nos assuntos relacionados com o serviço, como o tempo de espera para ser atendido, com um aumento de 6 pontos, e rapidez na solução do problema, com um incremento de 9 pontos.

Apesar de que a transformação do foco de uma organização não se consegue da noite para o dia, os passos mais importantes foram dados para alcançar uma verdadeira transformação do serviço a clientes e com isso as bases para uma vantagem comparativa sólida.

 

CONCLUSÕES

Todo negócio que procurar reorientar seus esforços para o cliente e com isto criar uma vantagem comparativa, deve entender claramente as necessidades e expectativas dos clientes, contar com um sistema de medidas de gestão, ferramentas tecnológicas que habilitem os processos, alinhar tanto os processos de serviço quanto a estrutura da organização e ter claros os papeis, habilidades e responsabilidades de sua equipe de trabalho.

Os participantes do projeto são, no dia de hoje, os principais agentes de mudança, em que se respira um ambiente motivado e com senso de urgência para a responsabilidade de satisfazer as necessidades e solucionar as exigências dos clientes.

Sobre a Sintec:

A Sintec é a firma de consultoria líder em gerar crescimento rentável e desenvolver vantagens comparativas, através do projeto e execução de Estratégias integrais e inovadoras de Clientes & Operações. A Sintec possui uma metodologia poderosa e exclusiva para desenvolver competências organizacionais, baseada em quatro elementos-chave: Estratégia, Organização, Processos e TI. A Sintec já realizou mais de 300 projetos em Estratégias Comerciais, Operações e TI, com mais de 100 empresas líderes em 14 países da América Latina. A trajetória de mais de 25 anos converte a Sintec na empresa de consultoria com maior experiência na  região.

Cidade Do México: +52 (55) 5002 5444

Monterrey: +52 (81) 1001 8570 / 01 800 112 8570

Bogotá: +57 (1) 379 4343

São Paulo: +55 (11) 3443 7433

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