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Estratégia Empresarial

Sua empresa está pronta para mudar?

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Estratégia Empresarial

agosto 16, 2013

Sua empresa está pronta para mudar?

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Geralmente, quando há mudanças na empresa, não se realiza o esforço de adaptar a organização à nova forma de trabalho. Isto se traduz em uma falta de alinhamento entre a Organização e a Estratégia, o que causa:

  • Conflitos entre as áreas e acusações entre os executivos.
  • Iniciativas falidas por falta de compromisso.
  • Duplicação de esforços
  • Áreas nebulosas na tomadada de decisões e atribuição de responsabilidades.
  • Incentivos que não existem ou que não respondem a nada.

É muito importante entender o papel da organização como habilitador da estratégia de negócio, por isso a organização deve mudar junto com a estratégia.

Alinhar a organização com a estratégia exige um processo de mudança, no qual, por exemplo, ao introduzir uma alteração, as pessoas podem mostrar resistência por diferentes razões, ou enquanto as pessoas se adaptam a uma nova forma de trabalhar sucede uma redução da produtividade atual, mas afinal,  depois do tempo de adaptação, a produtividade aumenta até alcançar o nível original e mesmo ultrapassá-lo, de acordo com os objetivos da mudança. Por essa razão, é indispensável uma estratégia de administração da mudança, para acompanhar a transformação, do começo ao fim.

Falta de alinhamento entre a Organização e a Estratégia

Quando uma empresa começa a crescer, isto representa, em essência, uma mudança; portanto, a Organização deve alinhar-se com esse Crescimento ao longo dos 4 elementos que formam o DNA de uma  empresa:

DNA

Os seguintes resultados provêm de uma  dinâmica realizada no Visum 2013, com a participação de mais de 150 Diretores de empresas líderes no México, que responderam  a 11 perguntas referentes aos principais temas de Organização:

  • Cultura e Liderança
  • Competências
  • Estrutura Organizacional
  • Práticas de Gestão

História da mudança:

Eles foram perguntados sobre a história da mudança em suas empresas, e 49% dos participantes – que foi a cifra mais alta – consideram que nos últimos 24 meses as mudanças pelas quais a sua empresa passou tiveram um êxito parcial, enquanto que 45% dos participantes consideram que, nos últimos 24 meses, as mudanças pelas quais sua empresa passou geralmente tiveram êxito. Por último, 5% consideram que as mudanças pelas quais sua empresa passou tiveram pouco êxito.

Nos últimos 24 meses, você considera que as mudanças pelas quais sua empresa/área (novos mercados, canais, produtos, processos) passou foram: 

História da mudança

Cultura de Trabalho

Dentro da pesquisa, foi perguntado se eles possuem uma  cultura de trabalho de colaboração, comunicação, transparência e compromisso. 34% dos participantes não possuem uma  cultura de trabalho de colaboração, comunicação, transparência e compromisso para sustentar processos e impulsionar projetos de mudança, por não terem um responsável por essas funções, dentro de nenhuma área da empresa. Por outro lado, 30% dos participantes mencionaram que o setor de recursos humanos desempenha esse papel.

Enquanto isso, 13% possuem uma cultura de trabalho de colaboração, comunicação, transparência e compromisso, para sustentar processos e impulsionar projetos de mudança, tendo uma área de administração de mudanças e 22%, por terem uma função de administração de mudanças.

Sua empresa possui uma  cultura de trabalho de colaboração, comunicação, transparência e compromisso, necessária para sustentar seus processos e impulsionar projetos de mudança?

  1. Sim, existe uma área ou um departamento de Administração de Mudanças
  2. Sim, existe uma  função/papel de Administração de Mudanças
  3. Não, o setor de Recursos humanos desempenha esse papel
  4. Não existe um responsável por essas funções dentro de nenhuma área da empresa
    Cultura de Trabalho

Patrocínio da mudança

Foram interrrogados sobre o patrocínio necessário de diretores para o alcance dos objetivos, no momento de surgirem projetos de mudança na empresa, em que 47% têm patrocinio por parte dos diretores para atingir os objetivos estabelecidos, mas o compromiso não chega até  embaixo, enquanto que 45% dos participantes mencionam que existe um patrocinio por parte dos diretores para atingir os objetivos estabelecidos. Por último, 9% dos participantes não recebem o patrocínio necessário por parte dos diretores para atingir os objetivos estabelecidos.

Quando são detonados projetos de mudança na empresa, existe o patrocínio necessário por parte dos diretores para atingir os objetivos estabelecidos?

  1. Sim
  2. Sim, mas o compromisso não chega até embaixo (direções médias e operativas)
  3. Não

Patrocínio da mudança

Avaliação de Perfis

Perguntamos se dispõem dos perfis adequados dentro da empresa, e 56% dos participantes avaliam os perfis e competências do pessoal, para estar alinhado com as necessidades da função que desempenha, onde são tomadas as decisões sobre como fechar as brechas ou se eles procuram a melhor adequação (“fit”) para a pessoa em outra posição e, quando é necessário, rescindem a relação de trabalho com a pessoa cujo perfil e competências não preenchem os requisitos da função.

Por outro lado, 31% dos participantes, apesar de avaliarem os perfis e competências do pessoal, não tomam decisões a esse respeito. Só 14% não avaliam os perfis e competências dos seus colaboradores

Em sua empresa, vocês avaliam se os perfis e competências do pessoal estão alinhados com as necessidades da função desempenhada?

  1. Sim, e tomamos decisões sobre como fechar as brechas (capacitação, coaching etc.), ou procuramos a melhor adequação (“fit”) para a pessoa em outra posição e, quando é necessário, rescindimos a relação de trabalho com a pessoa cujo perfil e competências não preenchem os requisitos da função
  2. Sim, mas não tomamos decisões a ese respeito
  3. Não avaliamos os perfis e competências dos nossos colaboradores
    Avaliação de Perfis

Estrutura Organizacional

Quanto a verificar se a Estrutura Organizacional é a adequada, quando se realizam projetos de mudança na empresa, 51% dos participantes analisam se a estrutura organizacional está alinhada com os novos processos ou ferramentas e, caso não esteja alinhada, realizam os ajustamentos necessários à estrutura.

26% também analisam se a estrutura organizacional está alinhada com os novos processos ou ferramentas, mas não realizam ajustamentos, em caso de ser necessário. E 23% não analisam se a estrutura organizacional está alinhada com os novos processos ou ferramentas, só são executadas as mudanças.

Quando são realizados projetos de mudança na empresa, vocês analisam se a estrutura organizacional está alinhada com os novos processos ou ferramentas?

  1. Sim, e caso não esteja alinhada, realizamos os ajustamentos necessários à estrutura.
  2. Sim, se analisa, mas não são feitos ajustamentos
  3. Não se analisa, só são executadas as mudanças em processos e ferramentas

Estrutura Organizacional

Papeis e funções

Os resultados sobre a clareza de Papeis e Funções, dentro de um período de mudança, revelam que 47% dos participantes afirmam ter clareza sobre os papeis e funções em sua empresa. 38% pensam não terem a clareza suficiente e, por último, 15% mencionam que existe duplicidade de papeis e áreas nebulosas dentro de sua empresa.

Em sua empresa, há uma  clareza de papeis e funções?

  1. Sim
  2. Não, suficientemente
  3. Não; existe duplicidade de papeis e áreas nebulosas (indefinição)

Papeis e funções

Incentivos alinhados

Acerca do alinhamento dos incentivos com os objetivos da empresa, 56% dos participantes afirmam que o sistema de incentivos do pessoal está vinculado aos objetivos do negócio dentro de sua empresa. 38% mencionam que o sistema de incentivos está vinculado apenas a certas áreas ou a certos objetivos de sua empresa e, por último, 6% declaram que o sistema de incentivos não está vinculado aos objetivos do negócio.

Em sua empresa, o esquema de incentivos do pessoal está vinculado aos objetivos do negócio?

  1. Sim
  2. O esquema de incentivos está ligado apenas a certas áreas ou a certos objetivos
  3. O esquema de incentivos não está vinculado aos objetivos do negócioIncentivos alinhados

Esquema de Governo

Sobre a clareza no esquema de direção, 48% dos pesquisados afirma ter clareza no esquema de governo e na tomada de decisões em todos os níveis da organização. 45% dos participantes não têm clareza suficiente no esquema de governo e na tomada de decisões em todos os níveis da organização, e só 7% colocam isto como um problema atual na organização.

Existe clareza no esquema de governo e na tomada de decisões em todos os níveis da organização?

  1. Sim (48)
  2. Não, com a clareza suficiente (45)
  3. Atualmente, é um problema na organização (7)Esquema de Governo

Organização como diretriz estratégica

Quanto à importância do componente organizacional para a formulação das diretrizes estratégicas, 22% dos participantes consideram crucial o componente de Organização dentro de sua empresa, 21% dos participantes consideram pouco fundamental, 19% dos participantes consideram o componente de Organização fundamental para a formulação das diretrizes estratégicas e, por último,17% consideram mais ou menos crucial o componente de organização para a formulação das diretrizes estratégicas.

Quão crucial é o componente de Organização para a formulação das diretrizes estratégicas de sua empresa? Em uma  escala de 1 a 5, onde 5 é muito importante e 1 é pouco importante.

Organização como diretriz estratégica

Equilíbrio entre Processos, Estrutura Organizacional e TI

Eles foram interrogados sobre a existência de um equilíbrio adequado entre os elementos de processos, estrutura organizacional e tecnología da informação, e o resultado foi que 53% dos participantes consideram que existe um foco em apenas 1 ou 2 elementos, 29% dos pesquisados consideram que existe um equilíbrio adequado entre os processos, a estrutura organizacional e a tecnología da informação, para o desenvolvimento de capacidades em sua empresa, havendo um equilíbrio entre todos os elementos. Por último, 18% consideram que não existe equilíbrio.

Você considera que existe um equilíbrio adequado entre processos, estrutura organizacional e tecnología da informação para o desenvolvimento de capacidades em sua empresa?

  1. Sim, existe um equilíbrio entre todos os elementos
  2. Não, existe um foco em 1 ou 2 elementos
  3. Não existe um equilíbrio entre elesEquilíbrio entre Processos, Estrutura Organizacional e TI

Em conclusão, embora exista a percepção de histórias de mudança que tiveram sucesso, por um lado, devem ser mantidos os esforços no sentido de desenvolver uma cultura de trabalho de colaboração, comunicação, transparência e compromisso, e por outro, criar uma  figura responsável pela administração da mudança que ofereça clareza sobre a estratégia dessa administração de mudança, a fim de evitar atrasos, através de um processo de mudança bem arquitetado.

Finalmente, é necessário detalhar os elementos de processos, estrutura organizacional ou tecnologia da informação que desempenham um papel dentro dos processos de mudança, dando atenção especial à organização, para a formulação das diretrizes estratégicas da sua empresa.

 

Sobre a Sintec

A Sintec é a firma de consultoria líder em gerar crescimento rentável e desenvolver vantagens comparativas, através do projeto e execução de Estratégias integrais e inovadoras de Clientes & Operações. A Sintec possui uma metodologia poderosa e exclusiva para desenvolver competências organizacionais, baseada em quatro elementos-chave: Estratégia, Organização, Processos e TI. A Sintec já realizou mais de 300 projetos em Estratégias Comerciais, Operações e TI, com mais de 100 empresas líderes em 14 países da América Latina. A trajetória de mais de 25 anos converte a Sintec na empresa de consultoria com maior experiência na  região.

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