Um grande desafio operacional para os fabricantes à medida que vão aumentando sua complexidade, é ter a certeza de que estão atendendo a demanda de forma eficiente. Seja por incrementar o número de produtos, pela incorporação de novas categorias, pelo crescimento da abrangência de clientes quer seja por atender a novos canais e formatos de clientes, é como serem mais eficientes atendendo aos clientes, à medida que o mercado evolui, entendendo suas necessidades e adequando os processos de servir a essas necessidades.
Por que as companhias incrementam sua complexidade? Precisamente por seu objetivo de crescer de forma rentável. Entretanto, existe um paradoxo entre incrementar a complexidade para atingir este objetivo e ter dificuldades para obter este crescimento rentável porque a complexidade do fabricante aumentou Ao mesmo tempo que os clientes evoluem quanto a suas necessidades (e evoluem a velocidades diferentes),o mais relevante é entender como estas necessidades causam impacto nos processos e custos de servir dos fabricantes.Entender as necessidades dos clientes significa traduzir sua forma de operar em variáveis de serviço para o fabricante. Um exemplo muito comum é quando se menciona que se deve entregar totalmente os produtos a um cliente em 1 dia, mas ao entender como o cliente opera resulta que conta com 3 semanas de inventário dos produtos do fabricante e que a forma de fazer os pedidos se baseia mais na experiência empírica dos responsáveis por entregá-los que com base em algoritmos de reposição em cumprir objetivos de negócio. Neste caso, tem sentido incrementar o custo de servir para atender a esse cliente? Mas, por outro lado, há um cliente que tem como objetivo dispor de 1 semana, em média, de estoques e concebeu processos e algoritmos para atingir este objetivo. Não tem mais sentido satisfazer a necessidade deste último cliente, se for preciso 1 dia de entrega, a um percentual de cumprimento muito alto?
Uma forma de representar a razão de entender as necessidades do cliente e estabelecer razoavelmente um parâmetro de serviço, em vez de oferecer o máximo serviço possível é representado pelo seguinte gráfico (Figura 1), que mostra o custo do inventário relacionado com o nível de serviço a ser oferecido.
Outro ingrediente necessário para atingir o atendimento dos clientes de forma eficiente é que o fabricante tenha uma clareza acerca de qual é a
intenção de serviço que se quer atingir com cada segmento ou grupo de clientes; essa intenção é una postura estratégica acerca do que se quer atingir com cada cliente e, portanto, o que é que os processos de servir devem cumprir.
Para a definição dessas intenções, os fabricantes devem levar em consideração o potencial de negócio que cada cliente representa. Um exemplo da definição de intenção de serviço é o seguinte (Figura 2).
As intenções de serviço podem ser tão variadas quanto as ideias que o fabricante possa ter acerca de como deve atender aos clientes. Alguns exemplos podem ser:
- Maximizar disponibilidade de produto no ponto de venda: Executar os processos de serviço de forma que, cumprindo as necessidades dos clientes, seja assegurada a máxima disponibilidade de produto no ponto de venda (objetivos de inventário, % de produtos esgotados para o consumidor ou Outros).
- Equilibrar serviço e custo: Executar o serviço de forma que o custo de servir não seja mais alto que um determinado custo por unidade de volume.
- Custo mínimo de entrega: Executar o serviço sob condições de custo mínimo, apesar de sacrificar níveis de serviço.
- Deixar de atender: Atender de forma indireta, dadas as implicações em custos e investimento que este segmento pode compreender.
Dado que já existe um entendimento dos processos dos segmentos de clientes (e portanto, de suas necessidades) e as intenções de serviço para cada um desses segmentos, deve-se ajustar ou conceber os processos de serviço que devem ser executados. Neste documento, falaremos dos processos de serviço como aqueles sob os quais se capta uma necessidade de produtos e/ou serviços por parte dos clientes, e os que devem ser executados para entregar esses produtos e serviços; deixaremos de incluir aqui os processos que, embora possam ter um aspecto de serviço, têm mais uma natureza de marketing ou de marketing no ponto de venda (Trademarketing).
Das variáveis possíveis dos processos de serviço devem ser identificadas quais delas são viáveis de serem executadas com cada segmento de clientes e as implicações que essa variável pode ter. Um exemplo é o processo de registro de pedidos via telefônica, para poder ser executado.
Em princípio, o cliente deve contar com um aparelho telefônico, e em segundo lugar, deve ser avaliado se, no momento de registrar o pedido por este meio, chegar a perder algum detalhe da venda (por exemplo, se o cliente precisar de ajuda no momento de registrar o pedido e/ou pela relevância que a categoria do fabricante pode ter para o negocio do cliente).
Algumas das variáveis que podem ser consideradas para cada processo de servir:
- Planejamento da Demanda – Com ou sem colaboração de clientes
- Digitação de pedidos – Frequência, pedido mínimo, digitação eletrônica, registro telefônico, visita pessoal, reposição, responsabilidade do fabricante
- Administração de pedidos – Prioridade do cliente na atribuição de inventários, nível de escolha (por peça, tablado ou plataforma), tipo de escolha (pilha por produto, tablado por produto ou sem especialidade)
- Entrega de pedidos – Tempo de entrega, tipo de transporte, entrega completa ou de rota, tempo de espera de recebimento
- Processo indireto – Deixar de atender de forma direta e que esta seja realizada através de um distribuidor ou atacadista
- Processos de colaboração com clientes em um ou vários dos processos descritos anteriormente
Com estas variáveis em consideração, deve ser elaborada uma matriz de potencial de negócio vs. custo de servir (Figura 3) para mapear o tipo de considerações que devem ser feitas para cada segmento de clientes.
Adicionalmente, deve ser avaliado se estas definições de processos de servir podem implicar o incremento ou a redução de despesas fixas e/ou investimentos, por exemplo:
- Iniciar processos de registro telefônico implica contar com tecnologia de call Center e uma capacidade organizacional para administrá-lo.
- Atender aos clientes de forma indireta, além de reduzir despesas variáveis de distribuição secundária, pode implicar o fechamento de centros de distribuição e não necessitar uma frota própria de distribuição
- Assumir o processo de reposição com um cliente, cumprindo seus objetivos de inventário, pode implicar numa capacidade organizacional da qual o fabricante não dispõe atualmente, e que deve ser avaliada pelos benefícios que pode representar no balanço de inventários e de despesas de transporte, por tornar eficientes as remessas
Com o fim de realizar um desdobramento adequado destas novas definições, é valioso ter uma aprendizagem prévia, antes de realizá-lo de forma completa e minimizar o risco de falhas de implementação, dado que, embora não tenha sido possível realizar uma análise adequada, podem surgir falhas internas ou em relação aos clientes, devidas a elementos de comunicação da mudança. Esta aprendizagem deve ser feita em 2 etapas:
- Durante o processo de concepção, por meio de testes de conceito, que devem ser muito limitados e de curta duração, com o que se procura, por exemplo: comprovar que é possível alcançar a produtividade do esquema de atendimento proposto ou ter mais informação sobre a reação do cliente diante de um novo processo de serviço.
- Depois do processo de concepção, um teste-piloto em uma zona geográfica ou um grupo de clientes pode ajudar a aperfeiçoar o modelo e testá-lo de forma completa; para isto, é crucial definir sua duração e os fatores críticos de êxito sob os quais o processo será medido.
CONCLUSÕES
À medida que os clientes evoluem e os fabricantes incrementam sua complexidade, faz-se necessário redefinir a forma como se serve o mercado de forma eficiente: é crucial desenvolver as capacidades organizacionais que ajudem a realizar este processo de forma dinâmica.
Será complicado atribuir esta tarefa às pessoas responsáveis pela operação, dado que é uma atividade que implica analisar o processo de uma perspectiva diferente daquela em que se costuma operar: entender os processos de operação dos clientes, definir as intenções de serviço, conceber os processos de servir e estabelecer testes de operação.
Sobre a Sintec
A Sintec é a firma de consultoria líder em gerar crescimento rentável e desenvolver vantagens comparativas, através do projeto e execução de Estratégias integrais e inovadoras de Clientes & Operações. A Sintec possui uma metodologia poderosa e exclusiva para desenvolver competências organizacionais, baseada em quatro elementos-chave: Estratégia, Organização, Processos e TI. A Sintec já realizou mais de 300 projetos em Estratégias Comerciais, Operações e TI, com mais de 100 empresas líderes em 14 países da América Latina. A trajetória de mais de 25 anos converte a Sintec na empresa de consultoria com maior experiência na região.
Cidade Do México: +52 (55) 5002 5444
Monterrey: +52 (81) 1001 8570 / 01 800 112 8570
Bogotá: +57 (1) 379 4343
São Paulo: +55 (11) 3443 7433