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Externalidades nas redes de abastecimento do varejo: Incontroláveis ou oportunidades?

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fevereiro 24, 2014

Externalidades nas redes de abastecimento do varejo: Incontroláveis ou oportunidades?

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A indústria de varejo se caracteriza por ser uma indústria única, sendo descrita na cadeia de valor como dinâmica. E não somente devido ao caráter competitivo que ela representa, mas também pelo fator consumidores – que geram um considerável nível de complexidade, derivado das constantes mudanças em hábitos e preferências de consumo. Portanto, o dinamismo desta indústria exige das empresas maior integração estratégica, tática e operativa no que se refere à cadeia de abastecimento em relação ao restante dos processos.

Normalmente existem restrições ou deficiências bem identificadas, como por exemplo, os grandes investimentos em capital de trabalho e ainda assim, a má percepção de serviço por parte do cliente quando afirma: “ – Aqui nunca acho o que preciso, por isso vou a…”

Este artigo pretende abordar as melhores práticas que permitirão evitar estas situações:

1. Administração por categorias: o drama eterno na rede de abastecimento

O drama eterno: Por que as redes de abastecimento não conseguem suprir com a mesma velocidade às mudanças das categorias de produto?

Para os varejistas, a procura constante da preferencia do consumidor representa um sacrifício operativo, uma vez que força a uma maior frequência de retirar/colocar produtos de uma determinada categoria, incremento da mesma e reconfiguração/priorização de espaço nos estabelecimentos.

No entanto, as redes de abastecimento dos clientes não podem se adaptar à mesma velocidade das mudanças das categorias de produtos, implicando em restrições no capital de trabalho, aumento dos custos operativos, requerimentos maiores na infraestrutura e maior complexidade na gestão dos produtos, para que o serviço desejado possa ser atingido.

Existem três processos básicos que as redes de abastecimento deveriam seguir e considerar em cada etapa: o aumento ou redução do número de um artigo ou categoria, a rapidez para adaptar-se à gestão de novas categorias, seus papéis,  e sua importância para o negócio.

 

Ao longo da nossa experiência na indústria varejista, comprovamos que a forma adequada para melhorar os processos se obtém através de uma estratégia integral e da definição de papéis na rede de abastecimento.

Em alguns casos, a rede de abastecimento desempenhará o papel de validador, em outros, de gerador de informação para tomar decisões ou, até mesmo o próprio responsável por elas.

A fim de evitar a confusão entre os papéis a serem desempenhados, é necessário trabalhar na definição dos canais de comunicação, nos mecanismos de interação, bem como nos indicativos de gestão. A rede de abastecimento não deverá ser a restrição, e sim o suporte para que o negócio atinja esta flexibilidade entre os papéis.

2. Espaço no estabelecimento: o recurso mais escasso e o mais importante

Por que o espaço nos estabelecimentos se converte numa barreira operativa para o crescimento do negócio?

Todos os erros de abastecimento culminam sendo evidenciados no estabelecimento final, por exemplo, nas lojas ou vendas repletas de produtos que não se vendem, lojas sem espaço suficiente para a exibição de produtos de nova temporada, filas de transporte esperando para serem descarregados, corredores cheios devido à falta de espaço, etc.

Para reduzir estes erros devem considerar-se dois processos críticos: planejamento de espaços no estabelecimento e a integração de capacidades do mesmo quanto ao fluxo de produto.

Através de uma solução de caráter tático-operativo, definem-se as rotinas operativas, os mecanismo de comunicação, as atividades preventivo-corretivas e os indicadores de gestão.

 

Estes são temas do cotidiano que requerem análise profunda nas atividades que cada participante do processo deve conhecer e realizar. No entanto, do não funcionamento destes processos, gera-se um efeito dominó, cíclico, que se apresenta continuamente no estabelecimento. Neste caso, o ponto de partida seria garantir que o estabelecimento possua e continue possuindo a infraestrutura necessária para o nível do objetivo de venda.

3.  A evolução do fornecedor como sócio estratégico do negócio

Por que o fornecedor termina por receber o efeito chicote?

É comum que o fornecedor seja tratado como a ‘salvação da lavoura’ sempre quando ocorrem erros na rede de abastecimento, sendo a ele solicitada reação imediata.

Deste modo, acaba-se exigindo tempos de entrega irreais, além de constantes mudanças de prioridades e, inclusive, situações conflituosas em casos de perdas ou devoluções, afetando a relação com estes.

Os fornecedores possuem suas prioridades e situações, não devendo serem sobrecarregados, uma vez que o mais afetado seria a própria área de venda. Para resolver este problema torna-se indispensável aperfeiçoar a integração com capacidades de fornecedor e maximizar a visibilidade e comunicação das necessidades de venda.

Através do desenvolvimento de uma solução tático-operativa, resolve-se o problema desde a raiz, definindo os canais de comunicação, dando, com isso, maior visibilidade, gerando fluxos de informação, realizando auditorias e integrando os processos de planejamento e programação, bem como o seguimento aos indicadores de gestão. Estes são temas cotidianos.

 

Foi visto que as redes de abastecimento terminam culpando os fornecedores ou exigindo deles um serviço impossível de cumprir, tornando crítica a tentativa de integrá-los à empresa. Não integrando-os, o fornecedor corre o risco de ser considerado um peso, como algo que impossibilitasse o cumprimento dos objetivos da empresa, fazendo com que a mesma perca além de oportunidades de melhoria na operação diária, o desenvolvimento potencial dos fornecedores, dando uma vantagem competitiva à mesma.

4.  TI como habilitador de negócio: Poucos o entendem, menos ainda o atingem, mas os que o reconhecem se destacam do restante.

Como posso capitalizar a informação dos clientes à estratégias executáveis?

Devem-se levar em consideração as ferramentas de TI, embora muitos afirmem, com razão, que isto não seja um processo. No entanto, a falta de capacidade para analisar as numerosas transações do setor varejista, ou realizá-las depois, é como operar de olhos fechados. Regularmente vemos que os clientes possuem indicadores gerais ou detalhados, entretanto, falta um sentido de negócio nos dados que possuem, levando-nos a indagar se realmente o que se tem ajuda a identificar o problema na sua origem ou somente para saber se a situação está boa ou ruim?

 

Normalmente se utilizam indicadores de desempenho que indicam a realidade dos fatos, e assim, obtêm-se os resultados, que nos dirão se os objetivos foram ou não alcançados, ajudando então no pagamento do bônus variável; no entanto não auxiliam na prevenção do problema, na medição da efetividade das ações e muito menos na detecção  das oportunidades reais do mercado.

 

Através da Solução Analítica Preditiva (BAO), permite-se destrinchar a informação nos mínimos detalhes para obtenção do que realmente se precisa, para responder perguntas como:

 

  • Quais clientes respondem melhor a este tipo de promoção?
  • Como optimizar os recursos de transporte para redução do gasto de distribuição sem impactar o nível do serviço?
  • Qual demanda cumprir ante uma restrição de capacidades e/ou provedores?
  • Em qual localidade abrir novo estabelecimento e/ou centro de distribuição?

 

Como é visto, os problemas maiores derivam da falta de integração entre a rede de abastecimentos e os processos comerciais, inclusive provedores e até mesmo TI. Regularmente vêem-se redes varejistas de abastecimento se esforçando em ter melhores fórmulas, mais indicativos de desempenho, mais equipe de trabalho, no entanto, continuam sem observar os processos que realmente podem evitar os problemas de grande impacto.

Benefícios esperados

Conforme a experiência de benefícios em processos estratégicos orientados à execução de varejo, que incluem desde a casa editorial até supermercados, assim como moda, produtos de estação e produtos básicos, os benefícios esperados seriam:

  • Melhoria no nível de serviço a partir de 8 pontos porcentuais;
  • Redução de estoque entre 15 e 21%
  • Redução nos custos a partir de 12% em transporte; 18% em operação de CD; 6% em operação no estabelecimento;
  • Melhoria nos tempos de resposta de 60 dias para 52 dias no caso de importados; e de 25 dias para 18 dias no caso de nacionais e
  • Liberação de necessidades de infraestrutura no armazém de 8% a 17%;.

 

 

 

 

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