É comum para um Diretor Geral se encontrar com uma estratégia de negócios definida de forma impecável e ao mesmo tempo com a dúvida de como garantir a sua execução correta. Para isso, ele vai precisar de uma Estratégia de Operações claramente definida e alinhada.

É comum ouvir como empresas com crescimento acelerado com frequência querem manter a maneira de operar que as levou até esse ponto, sem aceitar que não é suficiente para alcançar estabilidade e suportar os seguintes desafios que o ritmo de negócios apresentará. Ao não evoluir, esse tipo de empresa costuma focar a sua operação em resolver problemas do dia-a-dia, sem uma base sólida que permita ver além do imediato, resultando em inconsistências, serviço insatisfatório, altos custos, desalinhamento com a área comercial e transformando-se em um obstáculo para a estratégia e o crescimento rentável.

Esta era a situação do nosso cliente, uma empresa no mercado de consumo no México, com uma história de mais de 65 anos de sucesso e tradição, mas com soluções que não estavam acompanhando seu crescimento e a demanda de seus clientes. O principal problema se originou já que, diante da evolução do negócio, não existia um claro alinhamento entre a estratégia operacional e a comercial. A operação caiu então nos ombros de indivíduos, que ao tentarem resolver a todo custo a problemática urgente, não consideravam as implicações que as decisões de curto prazo teriam ao médio e longo prazo.

Então, o que pode fazer uma empresa com uma expansão acelerada, mas uma operação de visão curta para alcançar seus objetivos de crescimento rentável?

Este documento apresenta o caso de sucesso do nosso cliente, com posição líder em seu setor no mercado mexicano, para a qual uma equipe multidisciplinar da Sintec criou e implementou uma solução integral em conformidade com as necessidades.

Complexidade em 4 Anos: Quando o crescimento é um problema

Nosso cliente estava diante de uma complexidade e os importantes desafios que o crescimento acelerado lhe trouxe em apenas quatro anos: +52% produtos, +70% volume produzido, +83% deposito, +52% línhas de producao.

 

Seu mercado abrangia cadeias de canal moderno (autoatendimento e de conveniência) com alta exigência de serviço, assim como alguns grandes distribuidores para o canal tradicional (bazares e lojinhas). A operação incluía duas fábricas, onde se produziam mais de 500 produtos, com vidas de prateleira desde semanas até vários meses, e três depósitos que abasteciam todo o país.

Devido a este crescimento, a falta de uma estratégia de operações adequada se transformou em dor de cabeça constante e um obstáculo para a execução da estratégia de negócios.

Entendendo a operação

O projeto teve uma primeira fase para obter um bom entendimento da operação e suas áreas de oportunidade. Foram entrevistados 62 participantes dos diferentes processos operacionais e foram analisados indicadores de tempo de ciclo, serviço e custo para Transporte, Produção, Estoques, Processamento de pedidos e Prognóstico.

Os principais pontos a atacar e que definiram as linhas do projeto foram:

• Falta de uma definição clara de Oferta de Serviço para os diferentes grupos de clientes. O serviço oferecido, em geral, era o mesmo para todos os clientes, mas com variações mensais nos níveis de serviço, e dependia de prioridades de curto prazo, sem regras definidas para priorizar quando existiam problemas de abastecimento.
• Desalinhamento entre a área comercial e a operação. As prioridades definidas com clientes não eram comunicadas claramente para a sua execução e, pior ainda, eram realizados compromissos de serviço sem saber se poderiam ser cumpridos.
• Estratégia de fornecimento desalinhada. Os produtos eram produzidos, estocados e movimentados em função de um prognóstico com um alto nível de erro e gerado com um processo deficiente.
• Processos inconsistentes e pouco eficientes. Em função das prioridades que mudavam, os processos operacionais eram executados de maneira diferente e eram tomadas decisões rotineiramente com informações incompletas, tudo para cumprir o pedido atendido naquele momento.
• Falta de gestão dos processos. Não havia indicadores adequados que foram gerados e monitorados com a frequência apropriada.
• Uma estrutura organizacional incompleta. Certas decisões relevantes da operação não tinham um responsável específico, além de alguns recursos que não atendiam ao perfil necessário para o cargo.
• Falta de habilitadores tecnológicos para suportar adequadamente os processos.

A consequência era um serviço abaixo do esperado pelos clientes com custos altos e impactando diretamente a rentabilidade do negócio de dois modos: o serviço insatisfatório gerava perda de venda e os custos altos diminuíam ainda mais a rentabilidade.

 

Solução a médio e longo prazo

A solução para essa problemática está em agrupar os clientes atendidos com base nas características comuns (segmentá-los); definir – com base nas prioridades do negócio – um compromisso de serviço com cada grupo; e, tendo isto como base, entender as implicações sobre a cadeia de fornecimento para garantir o cumprimento de tais compromissos.

A tabela a seguir mostra três visões de decisão a considerar nas mudanças na cadeia:

O que se precisa para manter um rápido crescimento são processos formais, robustos, consistentes e repetitivos que permitam tomar decisões para equilibrar as prioridades do negócio entre curto e longo prazo, e igualmente é vital contar com habilitadores organizacionais e tecnológicos apropriados para a cadeia de valor. Tendo isto em consideração, a solução criada e implementada na empresa de consumo enfocou os seguintes pontos:

• Segmentação de Clientes e Oferta de Serviço diferenciada. Foi feita uma segmentação para classificar os clientes com características comuns em diferentes grupos baseando-se em Vendas, Rentabilidade, Potencial e elementos do Custo de Atendimento. Em função do beneficio que geravam ao negócio, foram definidas diferentes ofertas de serviço que incluíam prioridades de atendimento, flexibilidade no atendimento, serviço comprometido e portfolio.
• Definição de uma Estratégia de Fornecimento diferenciada. Os produtos foram agrupados em função do comportamento de sua demanda e foram definidas diferentes formas de tratar e planejar os produtos em função de seu grupo: prognóstico, estoque, etc.
• Redefinição de processos de Planejamento Tático e Operacional. Foram redefinidos os processos de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP), Gestão de Portfolio, Planejamento de Demanda, Planejamento de Distribuição, Planejamento de Produção, Planejamento de Transporte, Planejamento de Compras e Pedido de Entrega.
  Os novos processos consideravam as novas definições de compromissos de serviço, formas de tratamento para os diferentes produtos e, também, foi definida uma “obrigação” e, a partir disso, foram definidos outros habilitadores necessários.
• Definição da estrutura organizacional para a Cadeia de Fornecimento. Foi redefinida a redistribuição de responsabilidades e tomada de decisões para garantir o equilíbrio entre serviço e custo na operação, foram detalhados os perfis para cada cargo relevante e se avaliaram todos os participantes (mais de 70) para confirmar que atendiam ao perfil necessário e atuar nos casos em que não (capacitação, nova designação e, em casos extremos, demissão). Isto incluiu entrevistas de candidatos externos para cargos novos ou para os que não existiam internamente com o perfil.
  Foi realizado um intenso programa de treinamento para todos os participantes dos novos processos, inclusive as áreas operacionais e equipes relacionadas (Controladoria, Mercadotecnia e Planejamento).
• Definição de habilitadores tecnológicos. Foram detalhadas as funcionalidades necessárias de ferramentas de TI para dar suporte aos processos. Em alguns casos, para o piloto, foram construídas ferramentas simples para o suporte inicial e deram mais detalhes do necessário em ferramentas que foram criadas ou configuradas.
• Gestão da Mudança. Definiu-se e se executou um plano de atividades que facilitasse a adoção das novas práticas na empresa e reduzisse a resistência à mudança que possivelmente seria enfrentada, incluindo capacitação para executivos, campanha de comunicação de avanços e ganhos, quadro de acompanhamento das atividades e indicadores de negócios.
• Implementação. A partir da data combinada, a Sintec acompanhou a empresa em todos os novos processos criados, garantindo a execução correta e minimizando o impacto da curva de aprendizagem na organização.

 

Resultados: Benefícios reais

A empresa sentiu os benefícios da solução muito antes do projetado, tanto de maneira quantitativa quanto qualitativa.

Benefícios quantitativos:

• Melhoria de 18% no serviço medido através do indicador de taxa de preenchimento de pedidos
• Aumento de 4% na assertividade do Plano de Demanda
• Aumento nas vendas acima de 3%, como resultado de maior disponibilidade de produto
• Redução de custos:
  • Redução em 3% sobre as vendas
  • Redução de 81,2% de penalizações por não atender ao serviço
  • Redução de transporte secundário em 4% pela melhor utilização da capacidade do veículo

A contribuição para o lucro no primeiro ano foi 237% acima do planejado originalmente no caso de negócio.

Benefícios qualitativos:

• Melhoria na visibilidade de negócio a médio e longo prazo
• Melhoria significativa da comunicação entre áreas operacionais e comerciais
• Aumento no entendimento das situações do negócio através de um melhor nível de detalhe na análise dos processos
• Maior especialização das equipes por processo, melhoria no foco e a ordem da equipe de trabalho
• Detecção de futuras oportunidades de automação de atividades manuais

 

Conclusões

A transformação do nosso cliente se baseou na reforma de suas operações. Foi necessário o apoio e a confiança dos executivos e, sobretudo, o esforço e a participação de todos por toda a Cadeia. Souberam manter o rumo e evitar desvios diante de imprevistos e obstáculos, aprenderam com os problemas e, finalmente, alcançaram um grande resultado de negócio que hoje se orgulham de seus protagonistas.

Ao aceitar e manter a mudança, a operação deixou de ser uma preocupação da direção geral a um habilitador do crescimento e a execução da estratégia. Hoje, o Diretor de Operações divide o seu tempo entre as decisões de curto prazo e prazo mais longo que permitirão à operação seguir sendo um habilitador da estratégia.