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Guia para a Gestão de Riscos na Cadeia de Fornecimento

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janeiro 10, 2012

Guia para a Gestão de Riscos na Cadeia de Fornecimento

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O AMBIENTE ATUAL NA OPERAÇÃO DO NEGÓCIO
Os grandes avanços nas comunicações e na capacidade no processamento de dados permitiram um incremento exponencial na complexidade das cadeias de fornecimento. Os benefícios potenciais dessa complexidade são inquestionáveis. Entretanto, o aumento da interdependência multiplica e fragmenta os pontos de risco e dificulta enormemente a localização e avaliação dos mesmos. As operações da cadeia se tornam particularmente vulneráveis em presença de eventos ocasionados por riscos de difícil previsão.

Os principais riscos que normalmente podem surgir são:

a. Mudanças repentinas e pronunciadas na demanda.

b. Falha catastrófica de algum sócio da cadeia ampliada, seja o fornecedor ou o distribuidor.

c. Interrupção em algum elo, por eventos naturais (ex., inundações, deslizamentos, terremotos etc.)

d. Interrupção em algum elo, por eventos sociais ou políticos (ex., golpes de estado, desapropriações, alterações legais etc.)

e. Riscos por flutuações súbitas no preço ou na disponibilidade de insumos-chave.

Cada um desses riscos implica uma série de dificuldades particulares, e deve ser formulado de maneira independente.

IMPORTÂNCIA DE UM ENFOQUE EMPRESARIAL DE GESTAO DO RISCO (RM, SIGLA EM INGLÊS)
Um erro que as empresas podem cometer comumente é achar que o risco é suscetível de ser refletido em um sofisticado modelo matemático.

A probabilidade de antecipar um evento potencialmente catastrófico é muito remota. Portanto, qualquer estratégia de sucesso deve basear-se na existência de planos de atenuação e contingência ao nível empresarial e na agilidade e precisão da resposta.

As empresas multinacionais aceitam que suas operações são afetadas continuamente e embora muitas tenham planos de atenuação e continuidade, estima-se que uma em cada 5 companhias já sofreu perdas significativas, devido a respostas inadequadas em presença de eventos de interrupção. Em um estudo realizado na Georgia Tech, foi revelado que os efeitos de interrupções nas cadeias de fornecimento podem ter um impacto significativo. Isto emergiu ao examinar o impacto no valor das ações de uma empresa, depois de anunciar um problema de abastecimento. Com base em uma amostra de 800 anúncios na mídia, inclui o atraso de um embarque da Sun MicroSystems em 2000 e faltas de componentes para a Boeing, em 1997. Peculiarmente, o preço das ações baixou 8% no dia seguinte ao anúncio, o que é pior do que a reação média do mercado de bolsa em presença de outros tipos de más notícias corporativas, como atrasos no lançamento de novos produtos (5%), problemas financeiros (3 a 5%) ou problemas de TI (2%). Pior ainda, os efeitos podem ser duradouros. Tanto as vendas quanto a rentabilidade diminuíram nos dois anos seguintes ao evento de interrupção. Não é preciso dizer que isto, por si só, justifica o fato de reexaminar a estratégia de administração de risco dentro de nossa organização.

Como já se disse, as cadeias modernas de fornecimento são particularmente vulneráveis. Isto se deve a várias tendências atuais:

a. Enfoques otimizadores na cadeia, que eliminam uma grande parte do inventário. Isto depende de manter um contato estreito com fornecedores, clientes e transportadores, para conseguir respostas rápidas. Qualquer falha põe em risco a operação.

b. Eliminação de rotas ou fornecedores alternativos no fornecimento de nossos produtos. Isto contribui para a redução de custos, mas pode aumentar a exposição da companhia ao risco.

c. Falta de um enfoque integral na análise de decisões. Os casos de negócio que justificam as iniciativas geralmente tentam considerar todos os benefícios, mas não consideram todos os
custos potenciais.

d. Falta de visibilidade dos aspectos mais vulneráveis em nossas cadeias, em presença de qualquer mudança súbita.

O exemplo a seguir mostra a importância de ter um enfoque de administração de risco. Em março de 2000, uma fábrica produtora de semi-condutores sofreu grandes perdas por um incêndio e complicações associadas.

A fábrica, operada pela Philips, comunicou a seus clientes que haveria atrasos. Entre estes, figuravam a Nokia e a Ericsson, que representavam 40% do volume da fábrica. Embora a Philips tenha comunicado o problema ao mesmo tempo, as respostas foram muito diferentes.

A Nokia formou uma equipe para procurar fontes alternativas de alguns componentes-chave. Trabalhou de perto com a Philips, para localizar a produção em outras fábricas e encontrar métodos para incrementar a produção de peças que não poderiam conseguir em nenhuma outra parte.

Por outro lado, a Ericsson não comunicou de maneira ampla as conseqüências potenciais do desastre e demorou muito tempo em identificar a magnitude do problema. Quando quis reagir, a Nokia já havia ocupado a capacidade restante da Philips e muitos fornecedores alternativos já estavam produzindopara a Nokia.

Um ano depois do incêndio, a Ericsson estava fora do mercado como jogador independente, vendo-se forçada a procurar uma aliança com a
Sony, como a única opção para manter-se no mercado, gerando uma joint venture de 50/50. Enquanto isso, a Nokia havia incrementado seu market share de 27% a 30%.

A pergunta é muito simples: Como isto pôde acontecer? Porque o mesmo evento catastrófico pôde atingir de maneira tão diferente as duas grandes e sofisticadas organizações no mesmo ramo?

A resposta é que a gestão do risco não é um assunto que deve ser trabalhado a portas fechadas, mas diretamente relacionado com a gestão da cadeia de abastecimento. A empresa depende da rede de fornecedores, transportadores e muitos outros facilitadores. Isto indica que a velocidade de resposta, a existência de um plano de ação e a flexibilidade da cadeia são elementos essenciais para enfrentar interrupções.

QUAL É O ENFOQUE CORRETO DE RM QUE UMA ORGANIZAÇÃO DEVE ADOTAR?

Os dois conceitos-chave para definir o enfoque de uma organização em presença do risco são redundância e flexibilidade. Estes dois conceitos são antagônicos em aparência, mas, ao serem combinados de maneira adequada, proporcionam a maior defesa possível em presença do risco.

O exemplo mais claro de redundância é constituído pelos inventários de segurança, quer seja do produto acabado, produtos em processo ou matérias primas. Entretanto, muito poucas organizações têm a capacidade de manter redundâncias desse tipo em grande escala. Desta maneira, o outro elemento-chave passa a desempenhar um papel preponderante: a flexibilidade.

O conceito de flexibilidade se baseia na intercambiabilidade, na capacidade de trocar elementos na cadeia de fornecimento de maneira ágil e eficaz.
Pode-se dizer que a flexibilidade é a capacidade de criar redundância, sem incorrer nos custos que ela implica. Alguns exemplos de flexibilidade são os seguintes:

  • Padronização de processos e instalações ao longo da cadeia.
  • Intercambiabilidade de componentes e produtos acabados.
  • Integração dos diferentes elos da cadeia sob um mesmo comando.
  • Adiamento (postponement)
  • Alinhamento da estratégia de procura do tipo de fornecedor para cada tipo de componente.
  • Colaboração com os membros da cadeia ampliada.

Como foi mencionado antes, as pressões do ambiente de negócio atual continuam empurrando as empresas a tornarem-se cada vez mais enxutas e eficientes. Entretanto, isto as torna particularmente vulneráveis em presença de mudanças súbitas na demanda, falhas de parceiros na cadeia ampliada, desastres naturais ou carência de algum insumo-chave.

Portanto, qualquer estratégia de redução de custos na cadeia deve ser acompanhada de uma análise que permita determinar o trade-off entre o grau de “pobreza” e o grau de flexibilidade e redundância, de acordo com a seguinte lógica:

1. Analisar a exposição da iniciativa ao risco
2. Simular o impacto de eventos potenciais de interrupção
3. Formular estratégias de contenção (análise de redundância e flexibilidade)

Adicionalmente, um fator fundamental que pode fazer a diferença é a cultura organizacional em presença do risco. Existem vários traços que toda organização deve possuir, se quiser garantir uma resposta ágil e eficiente perante qualquer evento de interrupção:

  • Comunicação contínua entre empregados altamente informados. Por exemplo, os empregados da Dell têm acesso contínuo a informação de manufatura e embarques, assim como do estado geral da companhia. Assim, eles podem reagir de maneira mais inteligente, no caso de uma interrupção.
  • Descentralização da tomada de decisões. A Guarda Costeira dos Estados Unidos pôde responder de maneira ágil à devastação criada pelo furacão Katrina, devido a seu princípio operativo de “Iniciativa nas Trincheiras”, em que a iniciativa é recompensada quando funciona bem e não é castigada quando resulta mal.
  • Paixão pelo trabalho. Uma organização de sucesso procura gerar uma sinergia de esforços em direção a uma meta comum. A Southwest Airlines opera sob o princípio de que um pedreiro não trabalha com tijolos, mas constroi futuros.
  • Condicionamento para enfrentar interrupções. Na UPS, por exemplo, em um negócio que está sujeito a muitas variáveis fora do controle da organização, os processos de recuperação são testados praticamente de forma cotidiana. Mesmo as empresas que têm ambientes relativamente previsíveis podem introduzir a incerteza em seus processos de treinamento. Por exemplo, há uma equipe especial na Intel, que rotineiramente visita instalações em qualquer lugar do mundo, introduzindo interrupções simuladas, como a falha crucial de um fornecedor ou mudanças inesperadas na demanda de algum produto. A equipe corre um exercício completo, para encontrar fornecedores alternativos, incrementar a capacidade de transporte e produção etc. A idéia é evitar a complacência.

CONCLUSÕES
Qualquer organização que opera no ambiente atual possui uma cadeia de abastecimento complexa, e está sujeita a numerosos riscos de interrupção,
cujos efeitos negativos podem ser significativos e duradouros. As organizações devem formular uma estratégia de administração do risco baseada em um rigoroso entendimento dos pontos vulneráveis da cadeia ampliada e a aplicação de esquemas de contenção e atenuação, com base na combinação adequada de redundância e flexibilidade. Adicionalmente, devem propiciar uma mudança cultural que considere o risco com parte dos desafios enfrentados cotidianamente e não como algum fato para o qual é impossível preparar-se.

Sobre a Sintec:

A Sintec é a firma de consultoria líder em gerar crescimento rentável e desenvolver vantagens comparativas, através do projeto e execução de Estratégias integrais e inovadoras de Clientes & Operações. A Sintec possui uma metodologia poderosa e exclusiva para desenvolver competências organizacionais, baseada em quatro elementos-chave: Estratégia, Organização, Processos e TI. A Sintec já realizou mais de 300 projetos em Estratégias Comerciais, Operações e TI, com mais de 100 empresas líderes em 14 países da América Latina. A trajetória de mais de 25 anos converte a Sintec na empresa de consultoria com maior experiência na  região.


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