INTRODUÇÃO
Dois dos principoais temas na agenda de um diretor geral são desenvolver e executar estratégias de crescimento das vendas e geração de valor para os acionistas. Um termo ouvido com frequência e que satisfaz ambos os lineamentos é o crescimento rentável (vender mais e com maiores lucros).
Vários estudos têm abordado o tema do crescimento rentável. Entre eles, uma pesquisa da Sintec, baseada na informação de 165 empresas públicas da América Latina, revelou que menos de 40% dessas empresas conseguiram crescer rentavelmente no período de 2000 a 2011. Uma característica comum das empresas que conseguiram crescer rentavelmente é sua capacidade de desenvolver competências organizacionais ao longo de sua cadeia de valor. Tal característica lhes possibilitou identificar, criar, entregar e extrair valor do mercado, de modo contínuo.
ALINHAR ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÃO: GERANDO UMA VANTAGEM COMPARATIVA
Definir estratégias de sucesso de clientes representa uma parte da equação para conseguir um crescimento rentável. Quando a empresa define a estratégia, serão necessários habilitadores organizacionais que administrem a complexidade adicional que o crescimento traz.
É simples compreender a importância de alinhar a organização com a estratégia, uma vez estabelecidas as relações que esta última tem com o desenvolvimento. O desempenho normalmente é medido pela direção através de indicadores, como lucro operacional líquido, retorno sobre o capital, custos operacionais e valor econômico agregado. São as habilidades organizacionais que possibilitarão à empresa identificar, conceber e administrar as estratégias de modo mais oportuno, preciso e ágil, para traduzi-las em melhorias desses indicadores. Criado o hábito, isto se transforma em uma vantagem comparativa para a organização.
ESTRATÉGIAS DO NEGÓCIO E O “DNA” ORGANIZACIONAL: ESTABELECENDO RELAÇÕES
Existem duas competências determinantes para potencializar o crescimento rentável das empresas: a primeira está relacionada com a compreensão das necessidades do mercado para traduzi-las em ações que agreguem valor ao cliente. A segunda se refere à capacidade de antecipar a evolução do mercado em que a empresa participa. Ambas são competências de liderança, que devem ser procuradas na direção e que deverão ser permeadas em todos os níveis da organização.
O desenvolvimento de competências é obtido exclusivamente nos indivíduos e só através deles é conseguido, na unidade de negócio; o elemento complexo é integrar essas competências à cultura organizacional.
A seguir, nos referiremos a 3 estratégias de clientes e estabeleceremos a relação direta entre elas e as habilidades/competências que têm um impacto direto no sucesso ou no fracasso de sua implementação:
1 – EFETIVIDADE NA SEGMENTAÇÃO DOS CLIENTES
Visto que o crescimento rentável é o nosso objetivo, o primeiro passo será adquirir uma compreensão do mercado e identificar variáveis para classificar os consumidores ou clientes em grupos que tenham características homogêneas (clusters), para oferecer-lhes um tratamento diferenciado (segmentação). A importância de segmentar corretamente é fundamental; entretanto, é comum encontrar empresas que não têm claramente identificados os grupos de clientes que representam o máximo potencial de contribuição.
As pessoas responsáveis pelo processo de segmentação devem possuir competências que garantam uma tomada de decisões baseada em uma análise racional e que habilitem a formação de uma combinação de clientes de valor para o negócio. Esses participantes deverão possuir habilidades analíticas, conhecimento do mercado e da indústria e capacidade para tomar decisões (por ex, a correta dotação de recursos em função da rentabilidade potencial de cada cliente).
2 – ELABORAÇÃO DE UMA PROPOSTA DE VALOR
Uma vez identificados os segmentos de clientes, deve ser desenvolvida a proposta de valor de cada segmento. Esta competência define os requisitos a serem oferecidos aos clientes em termos de portfolio, estratégias de preços, promoções, condições comerciais e alocação de recursos. Elaborar uma proposta de valor exige competências individuais e organizacionais, para entender os elementos que agregam valor aos segmentos de clientes, de maneira rentável para a empresa.
Também será necessária a compreensão das dinâmicas de mercado, para o estabelecimento de preços, promoções e condições comerciais. Isto permite uma alocação de recursos quase ótima. As competências dos participantes na elaboração da proposta de valor são: conhecimento de marketing, entendimento das dinâmicas do mercado, capacidade de análise, pensamento estratégico e compreensão da relação custo-benefício de servir a um segmento de clientes.
3.- DEFINIÇÃO DA PLATAFORMA “GO-TO-MARKET”
A forma de organizar a empresa para atender a seus mercados é fundamental para o êxito de sua estratégia de clientes. A habilidade da organização para definir o modelo de atendimento de seus clientes representa outra competência fundamental para o crescimento rentável. Existem diversas formas de atender aos segmentos, em termos de captação de pedidos, que incluem figuras de atendimento (tais como visitas, ligações telefônicas), e eletrônicas (EDI, Web). Também, a disribuição/entrega de produtos pode ser realizada através de níveis logísticos (p.ex., entrega à fábrica, CEDI ou ponto de venda) ou diretamente ao consumidor final.
A definição da plataforma “go-to-market” adequada para cada segmento é um assunto relevante, porque procura satisfazer os requisitos do cliente, otimizando o custo de servir. Os participantes precisam ter competências sobre as características de esquemas de captação e distribuição. Outras comppetências individuais exigidas são: dinâmica de negociação, conhecimento do mercado e segmentos, enfoque em rentabilidade e execução logística.
EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE CLIENTES: ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO
Depois que a estratégia do negócio, a estratégia de clientes e os processos que lhe darão suporte são definidos, deve ser estabelecido o marco para a sua execução correta. Para isto, são necessários elementos organizacionais que estabeleçam as bases sobre as quais a execução será realizada.
ESTRUTURA, COMPETÊNCIA E INTERAÇÕES DA FORÇA DE VENDAS COM A CAPACIDADE DE DISTRIBUIÇÃO
Um modelo de distribuição comercial deve assegurar a cobertura dos segmentos de mercado-alvo e a disponibilidade do produto em lugar, tempo e forma, a um custo mínimo possível (custos da mão de obra, custos de transporte etc.). Isso significa alinhar e configurar a estrutura comercial com o que o mercado demanda (características dos clientes, tecnologia disponível, dispersão geográfica). O que se procura são melhores níveis de serviço e satisfação dos clientes, ao menor custo. A concepção do modelo deve chegar a definir as competências e interações entre todos os colaboradores do negócio.
CASO DE ÊXITO: ALINHANDO A ESTRUTURA COM A ESTRATÉGIA
Com o fim de reforçar essas relações, apresentamos o caso da empresa “Embutidos S.A.” que, depois de uma análise de negócio, corria o risco de tornar-se obsoleta. A análise da Sintec mostrou que o problema consistia na inadequada estrutura de sua organização comercial para o atendimento do canal moderno. Isto causava perda de vendas, erosão do relacionamento com os clientes, retirada de produtos dos catálogos e baixa disponibilidade de produto e elevadas despesas de operação. A solução se baseou em 3 grandes pilares:
- Analisar as necessidades dos clientes e seus canais (Competência: “Foco no cliente”).
- Reestruturar a organização comercial (Alinhamento da estrutura e estratégia comercial).
- Definir papeis, indicadores e rotinas de controle e tomada de decisões (Competências e gestão).
A solução da Sintec demonstra a necessidade de responder continuamente a questões como:
- Qual é a estrutura organizacional comercial ótima, de acordo com a distribuição dos meus clientes?
- As competências comerciais estão alinhadas para um adequado serviço aos clientes-alvo?
- Há indicadores que permitam medir o desempenho comercial em produtividade e custo de servir?
Através da implementação da solução, a “Embutidos S.A.” obteve um incremento nas vendas de 12% no primeiro ano. Isso ocorreu graças a ter enfocado seus esforços comerciais para clientes estratégicos, à adequação do portfolio de vendas aos formatos dos diversos clientes e à modificação da estrutura comercial para essas mudanças.
O impacto das habilidades organizacioais em um ambiente de mudança constante
Já estabelecemos a importância dos fatores organizacionais ao longo do processo de concepção e execução de estratégias efetivas de clientes. Se o crescimento rentável é um dos objetivos principais de qualquer organização, vale a pena analisar o modo em que a consciência organizacional e a predisposição à mudança preparam as empresas para enfrentar fases de expansão com maiores probabilidades de êxito. A consciência organizacional se refere ao nível de importância que os diretores dão aos elementos de organização na concepção e/ou execução de ações específicas. A predisposição à mudança dá uma ideia do nível de preparo que as empresas têm para ajustar-se a novas condições, ou para fazer modificações em estratégias antes planejadas.
A organização como parte da estratégia de negócio: Resultados Visum 2012
Com o objetivo de conhecer a percepção do pessoal de direção sobre a situação atual de suas empresas em torno aos elementos organizacionais, em setembro de 2012, a SINTEC realizou um estudo no qual participaram cerca de 100 diretores de 71 empresas líderes do ramo, no México. A pesquisa, realizada presencialmente, constou de 11 perguntas relacionadas com os princípios que compõem a organização: Cultura e Liderança, Competências, Estrutura Organizacional e Práticas de Gestão.
Esse estudo demonstrou que, embora exista em muitas empresas uma consciência dos elementos organizacionais, essa consciência não se reflete em ações concretas que suportem o trânsito com sucesso através de processos de mudança. Só 45% dos diretores pesquisados consideraram que as mudanças pelas quais suas organizações haviam passado, nos últimos 24 meses, geralmente tinham tido êxito (novos mercados, canais, produtos, processos). De acordo com a pesquisa, as razões para isso são diversas: algumas vezes, a empresa não tinha alcançado uma cultura de colaboração, comunicação, transparência e compromissos necessários para sustentar processos e dar impulso a uma cultura de mudança (65% dos pesquisados). Outras causas incluem a falta de análise das estruturas e a falta de execução dos necessários ajustes estruturais detectados (49% dos pesquisados).
Outra conclusão relevante do estudo é que 34% dos diretores consideram que sua empresa não possui um responsável pelas atividades de administração da mudança, em nenhuma área. Quando foi perguntado aos diretores se em suas empresas há um equilíbrio entre processos, estrutura organizacional e tecnologias da informação, 71% responderam que não, ou que esse enfoque era dado exclusivamente a 1 ou 2 desses elementos.
Os resultados do estudo indicam que, de modo geral, as estratégias de mudança não se acham bem habilitadas pela organização.
O entendimento do mercado e dos habilitadores como fator para o crescimento rentável: Caso de Êxito
A Coppel é atualmente um líder de vendas em lojas de departamentos, no México. Em 2011, ela registrou vendas líquidas no valor de 58.733 milhões de pesos (um aumento de 18% em relação a 2010). Uma das principais características em sua cultuira organizacional é o entendimento do mercado e das necessidades de seus clientes. A empresa enfoca seus esforços de captação em indivíduos de classe socioeconômica média a baixa e os segmenta em dois grandes grupos: clientes com crédito ativo e clientes eventuais. Além disso, segmenta os Estados da República em que participa, de acordo com seu nível de participação de mercado e o de seus concorrentes. Isto reflete a clareza que a Coppel tem sobre o entendimento de seus clientes-alvo, assim como sobre as diferenças existentes em função de fatores regionais e externos (presença de concorrentes). Os formatos das lojas são escolhidos de acordo com os clientes presentes em cada região.
Nos últimos anos, a Coppel tem mostrado uma alta capacidade de resposta às condições de mudança, sem descuidar seu crescimento. É assim que, fazendo entre 80% e 85% de suas vendas a crédito, assegurou que sua organização tenha competências que garantam uma adequada análise de riscos. Durante 2008 e 20089, ela reduziu seu plano de expansão anual (50%) e aplicou maior rigor em suas análises de crédito, para controlar a morosidade, durante a crise mundial que afetou o México. A isto se soma uma vigorosa estrutura de cobrança de 6000 colaboradores, que entregam os extratos de contas pessoalmente, nas casas de seus clientes. Estes são alguns dos fatores de competências e estrutura, que têm possibilitado à Coppel implementar suas estratégias com sucesso e alinhadas com a visão de seu pessoal de direção.
Outro exemplo de como a Coppel tem sabido alinhar suas estratégias com sua organização e sua estrutura foi a criação, em 2007, de sua subsidiária Bancoppel. As agências do Bancoppel estão situadas em um espaço diferenciado dentro de suas lojas e têm o objetivo de satisfazer às necessidades creditícias do mesmo tipo de cliente que vai à loja comprar seus produtos. Isto não só tem possibilitado que o seu negócio bancário cresça, incorrendo em despesas menores do que as de um banco tradicional, mas também tem reforçado suas competências de análise de riscos e lhe possibilita ter uma base de clientes com um histórico creditício que chega a quase 20 milhões de indivíduos. Isto se traduz em um alto enfoque de decisões, baseadas em informação de qualidade.
A Coppel é um exemplo de como as competências, alinhadas com a cultura e a organização, combinadas com uma estratégia de empresa e estratégias de clientes de resultados satisfatórios, são fatores que aumentam as probabilidades de sucesso, com vistas a conseguir um crescimento rentável.
Sobre a Sintec:
A Sintec é a firma de consultoria líder em gerar crescimento rentável e desenvolver vantagens comparativas, através do projeto e execução de Estratégias integrais e inovadoras de Clientes & Operações. A Sintec possui uma metodologia poderosa e exclusiva para desenvolver competências organizacionais, baseada em quatro elementos-chave: Estratégia, Organização, Processos e TI. A Sintec já realizou mais de 300 projetos em Estratégias Comerciais, Operações e TI, com mais de 100 empresas líderes em 14 países da América Latina. A trajetória de mais de 25 anos converte a Sintec na empresa de consultoria com maior experiência na região.
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