O Diretor comercial da sua organização sabe que é possível obter um aumento de 9% no lucro operacional por meio de estratégias comerciais relacionadas à gestao de preços? Saiba como o diamante estratégico de preços ajuda você a identificar e capitalizar esse potencial.

A indústria B2B (business-to-business) na América Latina tem utilizado históricamente duas principais alavancas de diferenciação: entrega de um produto de qualidade (altos padrões de fabricação, certificações de qualidade, resistência, durabilidade, etc.) e oferta de preços competitivos. Particularmente em indústrias onde a matéria-prima representa entre 65-85% do custo do produto e é determinada pelos preços do mercado internacional, as decisões de negócios são geralmente baseadas na suposição de que, sendo uma commodity, não há diferenciação mais importante do que o preço. Isso promoveu guerras de preços que reduziram os lucros dos fabricantes, sem necessariamente se refletir em um mercado com clientes mais satisfeitos.

Os processos de determinação e atualização de preços e gerenciamento de rentabilidade no B2B não são apenas complexos, mas também podem determinar o sucesso da empresa no longo prazo se forem gerenciados corretamente.

A Cummins Inc., empresa que projeta, fabrica, comercializa e oferece serviços para motores a diesel e tecnologias relacionadas, com uma rede de 600 centros logísticos próprios e distribuidores independentes em mais de 190 países, identificou que para cobrir as necessidades de seus canais de distribuição e clientes, era necessário ajustar seu preço assertivamente, aproveitando eventuais oportunidades.

Ao implementar um sistema de gerenciamento de preços, pautada nas soluções de tecnologia e no redesenho das práticas de negócios, a Cummins não apenas melhorou e agilizou seu processo de precificação através da utilização de dados de mercado em tempo real, como também passou a fornecer diretrizes prescritivas para a força de vendas e recomendações de produtos, com a qual ela conseguiu executar um processo ágil de gerenciamento de preços para mais de 100 mil SKUs.

Não é de se surpreender que empresas como a Cummins Inc. concentraram seus esforços nesta questão. Após a realização de um estudo pela Sintec, onde foi identificado que empresas melhoravam seu posicionamento de preços, chegavam a ganhar até 9% de ocupação operacional para cada 1% de variação. A analise mostrou que mesmo com melhorias marginais no preço, grandes benefícios podiam ser obtidos, destruindo o mito de que somente através de grandes esforços na otimização de custos é possível incrementar a margem de lucro.

Isso não significa que seja um desafio fácil. Se existe uma dor de cabeça no mercado B2B, ela é a determinação, gestão, execução e controle de preços, por fatores intrínsecos deste negócio, como:

• Proliferação de produtos: Dependendo do setor, o número de produtos e combinações de empresas B2B podem variar de 3.000 à 20.000 SKUs, devido às variações de tipos de produtos, comprimentos, larguras, medidores, qualidade, resistência, acabamentos, cores etc. Na maioria dos casos, o gerenciamento é feito através de preços objetivos médios por categoria, ou através do gerenciamento de limites de utilização marginal.
• A responsabilidade por determinar o preço é de toda a organização mas ainda fica restrita à algumas equipes: No B2B, os fabricantes geralmente determinam o preço final com base em uma lista ou guia de preços de mercado e em políticas de desconto aplicáveis para cada cliente, dependendo do volume, da cesta de produtos solicitada ou mesmo da relação comercial. Isso não só resulta em um preço que não é transparente, mas também difícil de gerenciar e com alta variação.
  Podem haver descontos adicionais de acordo com a forma de pagamento, cobertura das metas de venda, bonificações ou créditos (ex: validades expiradas, produtos danificados em compras anteriores, etc) que desviam ainda mais os valores exercidos.
  Por isso, analisando todas as atividades envolvidas neste processo, descobrimos que não só é a força de vendas que pode afetar a contribuição marginal do produto. Áreas de inteligência de negócios ou administração (por exemplo, com a aplicação de uma política de desconto) ou até mesmo as áreas operacionais (por exemplo, através do recebimento, aprovação e depuração do produto devolvido) devem participar na definição.
• Forte concorrência pelo cliente final nos canais de vendas e distribuição: Não é incomum encontrar indústrias em que o cliente final “suba” na cadeia de suprimentos em busca de melhores preços. Por exemplo, na indústria de materiais de construção, uma família que procura janelas de alumínio para a construção de sua casa pode acessar o produto por meio de uma solução caseira, comprando direto com o distribuidor com um custo reduzido. Outro exemplo é a transportadora que adquiri peças sobressalentes diretamente na oficina mecânica para realizar um reparo, pagando apenas o custo das peças e o serviço ao invés de realizar a compra de um novo componetente.
  Esta flexibilidade para o cliente final existe porque os fabricantes deste tipo de produto, na maioria dos casos ainda estão em mercados verticalizados, e dependem muito de uma distribuição externa e uma força de vendas, sobre as quais não têm controle. Por isso, o preço final do produto no mercado pode apresentar variações de até 40 ou 50% dependendo do canal onde esta sendo comercializado, da área geográfica, entre outros, tornando-se muito difícil a identificar do ponto de venda médio (RASP, em inglês).
• Aumento do poder de barganha: De acordo com o mais recente estudo do Customer Purchase Research Survey realizado pela Gartner (antiga Corporate Executive Board), 57% do processo de decisão de compra de um comprador B2B são definidas antes da interação com o representante de vendas. Isso é parcialmente motivado pela facilidade ao acesso de informações e comparações de produto e preços disponíveis no mercado. Da mesma forma, constatou-se que 46% dos compradores B2B preparam uma lista reduzida de potenciais fornecedores antes de iniciar o processo de compra. O mercado (tanto distribuidores quanto consumidores finais) construiu ferramentas que suportem seu processo de compra, pressionando os fabricantes e fazendo com que a diferenciação por qualidade e preço se tornasse mais latente.

Claramente, a definição de preços implica uma gestão coordenada de quatro elementos: Proliferação de produtos, responsabilidade da organização na determinação do preço, complexidade dos canais de vendas e distribuição e poder de compra do mercado sendo um desafio aos métodos tradicionais de determinação de preços. Por isso, cada combinação de elementos pode apresentar áreas de oportunidade distintas na definição, execução e gestão do preço.

 O DIAMANTE ESTRATÉGICO DOS PREÇOS

O modelo para avaliar o potencial de margem operacional que está sendo “deixado na mesa” é o Strategic Price Diamond, no qual é possível identificar:

1. Dimensões onde existem oportunidades de melhoria:

• • Interno: organização e produtos
  • Externo: canais e clientes

2. Tamanho da oportunidade em pontos de margem de operação por dimensão
3. Diretrizes de ação para capitalizar essas oportunidades

O Diamante Potencial de Preço (representado pela área de laranja) mostra a avaliação da situação atual da empresa em cada uma das dimensões relevantes para o adequado gerenciamento de preços. Das quatro dimensões de medição, a maior área de oportunidade que é encontrada na forma que a organização identifica e gere taxa de fuga através da sua estrutura organizacional (4.4 / 10) e como ela administra esses preços aos seus clientes (6/10) .

Esta metodologia de avaliação é o resultado de uma série de análises qualitativas e quantitativas desenvolvida ao longo de vários projetos; No entanto, qualquer empresa pode realizar análises fundamentais de cada uma das quatro dimensões críticas para o gerenciamento de preços e obter visibilidade sobre onde priorizar e focar seus esforços de melhoria.

Dimensão Interna: a organização e sua responsabilidade no preço final

Identificar o preço final “pocket price” é uma tarefa complexa, mas fornece visibilidade e transparência ao processo de gerenciamento de preços, o que o torna a pedra angular de qualquer esforço para melhorar a lucratividade.

A tabela a seguir mostra um exemplo de um dos produtos mais vendidos de um fabricante de sistema de tubo de PVC:

O preço final deste produto representa apenas 41,9% do preço de tabela. Embora seja verdade que a maioria dos clientes tem diferentes políticas de autorização de desconto (46,1% neste caso), dividindo o impacto de cada item no preço de tabela, áreas específicas de oportunidade são detectadas por partes. 11,8% do preço de lista é perdido devido a descontos adicionais que os representantes da área de vendas oferecem a seu critério a seus clientes para fechar os negócios, normalmente sob critérios não aprovados e, inclusive, superiores aos descontos autorizados pela apólice.

Esses descontos não são insignificantes e dependendo da composição de descontos, de diferentes produtos, politicas regionais, entre outros, pode haver uma quantidade considerável de desvios. Isso não significa que esses descontos devam ser eliminados, mas que devem ser gerenciados rigorosamente.

Atualmente existem soluções que auxiliam na gestão de critérios de preço e descontos da força de vendas que podem resolver este problema. Por exemplo, o Grupo Perstorp (de origem sueca), líder mundial em especialidades químicas, com fábricas na Ásia, Europa e América do Norte, conseguiu aumentar as vendas em 6 milhões anuais, após reduzir a perda de um milhão de dólares em vazamentos de serviços públicos mensais e alcançou um aumento de 20 pontos base na margem, através da implementação de recomendações de preços em tempo real para cada cliente habilitado pela ferramenta de CRM dos representantes de vendas.

Essa iniciativa forneceu informações chaves para a segmentação de clientes e no entendimento de seu comportamento de compra, além de permitir o acompanhamento das políticas de preços estabelecidas.

Dimensão interna: da gestão de preços médios ao preço por sku

Com o preço final em cascata, os vazamentos de preço são identificados por área e / ou processo dentro da organização, o que reflete o resultado de todas as transações feitas de um produto para a base de clientes em um período de tempo. Analisando a dispersão variações do referido preço final “pocket price”  para o mesmo produto, verifica-se:

1. Dispersão do preço alto: Em que condições é possível que um preço final de um produto seja diferente em até 35%?
2. Vazamentos de preços para descontos não justificados: Quantos pontos de margem são perdidos oferecendo 14% da venda deste produto com um desconto de 8% sobre o preço mais comum?
3. Desvios nas hipóteses financeiras: Qual preço médio você costuma usar para fazer projeções financeiras ou de planos de negócios? Como isso afeta as estimativas e projeções internas da companhia?

Ao final deste simples exercício, é possível identificar áreas de oportunidade em produtos e processos específicos, o que gerará uma série de planos de ação nas atividades das principais áreas relacionadas, como força de vendas, inteligência de mercado, gerencia de produtos e financeira.

Dimensão externa: os clientes mais negociadores e como identificá-los

É verdade que, em muitos casos, há melhores condições comerciais para clientes com compras maiores; no entanto, pode haver alguns casos em que um melhor relacionamento com o representante de vendas, condições externas ou uma maior capacidade de negociação, incentive alguns clientes a obter melhores condições de preço.

O gráfico de dispersão do cliente mostra a comparação no preço final “pocket price” para o mesmo produto e o nível de vendas ou faturamento total mensal obtido do cliente.

• Identificar clientes não lucrativos, ou abaixo da área mínima de lucro desejado (linha laranja)
• Saber qual grupo de clientes está disposto a pagar mais pelo produto ou serviço
• Demonstrar que, embora o produto seja uma commodity, a distribuição dos preços de bolso indica que os clientes estão dispostos a pagar uma ampla faixa de preços por ele.
• Identificar clientes que são melhores negociadores (zona vermelha), onde com níveis de vendas similares, recebem preços até 15% menores do que os clientes de menor valor
• Dimensão externa: o impacto da arquitetura de canais de vendas e distribuição na determinação de preços

Não há dúvida de que a configuração dos canais de vendas e distribuição no B2B é complexa e que se não for considerado no exercício de precificação, é provável que quem acabe pagando qualquer ineficiência seja o mercado, afetando sua percepção do valor.

Existem questões-chave sobre as quais deve haver clareza neste ponto:

• A empresa reconhece a diferença entre os clientes e o mercado final? Ou todos são vistos como “clientes em potencial”?
• Vocês oferecem produtos para o mercado final que também atendem os distribuidores? Compensa ou reconhece isso na diferenciação de preços por cliente?
• Você identifica as tendências de crescimento e consumo e as interações entre elas?
• Você conhece o mercado final que cada um de seus clientes atende?
• Você sabe quais são seus comportamentos e necessidades?

A arquitetura dos canais de distribuição e vendas define a estratégia para determinar e administrar o preço. Se lógica de preços com o mercado final não for um foco, você não terá visibilidade de como o preço é transformado em cada fase da cadeia. Para atacar esse problema, três recomendações estratégicas são propostas:

1. Conhecer a estrutura de custos do distribuidor ao cliente e seu ambiente competitivo: é essencial conhecer toda cadeia e seus principais itens de custo e receita. Sob certas condições e para certos clientes são oferecidos preços que, sem eles, não tornariam o preço competitivo.
2. Definir barreiras e bandas mínimas e máximas de preço: reconhecer a arquitetura dos canais de vendas e distribuição ajuda a simular a cadeia de preços e margens do canal, com o objetivo de que o mercado final obtenha um preço competitivo, bem como ser negócios para os clientes de distribuição. Bandas de preço ajudam a determinar preços diferenciados e evitar sobreposições de preços entre diferentes elos da cadeia de distribuição.
3. Centralize a inteligência de preços: não só do ponto de vista da função, mas também com tecnologia que possibilita visualização, tomada de decisão e monitoramento de preços no nível central. Desta forma, é possível implementar estratégias de gestão de escassez de demanda através do Pricing Analytics, pois através da exploração de milhares de pontos de informação e combinações é possível otimizar a rentabilidade do negócio com base em um modelo de gestão e reatribuição de demanda por geografia ou canal, com o objetivo de oferecer maior capacidade produtiva a esses grupos de clientes mais rentáveis.

Algumas companhias tem implementado sistemas com essa visão global de preços. A Siemens, em sua divisão de tecnologias de construção na Suíça usa estratégias complexas de precificação baseadas em parâmetros como volume de vendas, concorrência, condições de mercado e gestão de canais; através de um gerenciamento canalizado de dados e informações de mercado de todos os países onde atua, avaliando, por meio de conselhos de gerenciamento de preços, a aplicação e avaliação de estratégias de preço projetadas.

Um bom ponto de partida

Existem várias atividades para melhorar o gerenciamento de preços B2B, que envolvem diferentes capacidades, funções e áreas dentro de cada organização. O diamante estratégico de preço nos dá orientação sobre como lidar com eles de forma estruturada, tanto com abordagem externa (para o mercado final, clientes e canais) e interna (nas funções envolvidas na organização, gestão do produto, despesas e fluxo financeiro).

O detalhamento apresentado da construção de capacidades nas organizações tem mostrado um impacto direto no EBIT através da visualização e controle sobre as decisões de preço em toda a cadeia de distribuição e vendas para o mercado final.