INTRODUÇÃO

O seu principal valor agregado como executivo é conseguir que sua empresa tenha um crescimento rentável através do tempo.

Isto não é algo trivial nem um dom de poucos.

Atingir esse objetivo é envolver-se em uma disciplina em que a empresa seja sistematicamente reformulada, para conseguir que ela cresça e seja lucrativa por recorrentemente.

Neste e-book, nós ensinaremos as diretrizes sobre como conseguir isso.

 

O DESAFIO

O principal objetivo de qualquer executivo é  conseguir um crescimento rentável da empresa  sob a sua responsabilidade e situar sua empresa no quadrante superior direito  da matriz anexa.

Com  essa responsabilidade e com um grande compromisso de gerar um crescimento rentável, os executivos adotam ações  de lançar novos produtos ou de perseguir a conquista de novos segmentos de clientes , ou ambas as coisas, por vias orgânicas ou inorgânicas, e  na maioria dos casos não atingem o propósito desejado: gerar valor através de um crescimento rentável e posicionar sua empresa no quadrante superior direito .

Uma pesquisa realizada pela Sintec sobre as empresas de maior crescimento rentável na América Latina demonstra que menos de 30% das empresas conseguem ter um crescimento rentável através do tempo.*

Neste e-book, você  aprenderá como sua empresa pode fazer parte dos 30% das empresas que conseguem ter um crescimento rentável  através da concepção e execução de estratégias de Clientes  e Operações.

 

O PROBLEMA

A primeira pergunta que nós devemos responder é : por que uma empresa não consegue ter um crescimento rentável?  Existem três  causas fundamentais :  Falta de Gestão, Carência de estratégias e Insuficientes  Competências-Chave.  Vejamos cada uma delas.

Falta de Gestão 

A Gestão se refere ao ciclo básico administrativo de Planejar, Fazer/Decidir, Verificar e Agir.  Mesmo que isto possa parecer muito básico, muitas vezes isto não acontece em muitas situações  das empresas.

Variáveis  como serviço, inventários, custos, contas a receber, vendas, entre outras, são variáveis  importantes  de negócio que, se não estiverem sob controle, geram problemas como: baixon nível de serviço, descontrole de custos, incremento inesperado em capital de trabalho, obsolescência de inventários etc.; esses problemas têm efeito  na rentabilidade da empresa, tanto  no lucro quanto no uso de ativos fixos e circulantes.

A tarefa executiva neste sentido é  criar os mecanismos de gestão ao longo da empresa, tanto  na parte operativa quanto  na tática.  Esta é  uma tarefa fundamental, nada chamativa e que exige perseverança e atenção a detalhes.  Por isto é  que muitos executivos não a realizam e acabam deixando lacunas  na gestão da empresa, o que redunda em problemas de rentabilidade.

Carência de estratégias

Qualquer executivo tem em mente fazer sua empresa crescer e a maioria adota ações  para consegui-lo, incorporando clientes  novos, novos produtos e até mesmo comprando empresas.  Em muitos destes casos, a lógica é: se nós crescermos nas vendas, seja com clientes  novos ou com novos produtos, teremos economias de escala ou vamos incursionar em novos mercados que permitirão incrementar a rentabilidade.  Isto não necessariamente é  verdade e dista muito de ser uma estratégia.  São intenções  com ações, mas não uma estratégia.

Há duas razões pelas quais clientes  novos ou novos produtos podem não gerar um crescimento rentável:

Primeira, o cliente ou o produto não são rentáveis.  Em outras palavras, por mais que se queira, o cliente e os produtos que se agregam não geram maior rentabilidade.

A segunda razão é  que o crescimento pode tirar o foco da empresa.  Procurando crescer,  a empresa pode perder o foco de seus segmentos e produtos principais resultando em oportunidades para os concorrentes, e afetando as fontes  de rentabilidade.

Em qualquer dos dois casos (procurar um crescimento indiscriminado de clientes  e produtos, ou oferecer todos para tudo), a curva da Figura 1, quer seja em termos de clientes  ou de produtos, é  comum ser encontrada entre as empresas.

O mais grave é  que as empresas caem nesta curva não por estratégia, mas por um acúmulo de decisões  guiadas por uma intenção, mas que não estão guiadas por uma estratégia.  Este é  o problema fundamental.

Insuficientes  Competências-Chave

A terceira causa pela qual uma empresa não consegue manter um crescimento rentável é  a falta de competências-chave. Com isto, queremos referir-nos à habilidade da empresa para ser melhor que seus concorrentes  em processos críticos de negócio: desenvolver produtos, comercializar, distribuir, abastecer, fabricar, entre outros, considerando que a fonte de competitividade das empresas se dá precisamente nos processos.

O desenvolvimento insuficiente dessas competências produz dois efeitos:  o primeiro é  que a empresa não tem o suficiente “punch” para competir com seus concorrentes e portanto seria muito difícil habilitar uma estratégia.

O segundo efeito é  que o crescimento gera maior complexidade. Isto se traduz em custos mais altos, os quais podem crescer de forma desproporcionada se a empresa não tiver competência para gerir uma Cadeia de Valor mais complexa e que enfrente maior incerteza, mesmo que os clientes  e produtos sejam rentáveis.

 

FATORES-CHAVE

Qualquer empresa tem maiores  possibilidades  de ter um crescimento rentável se suas estratégias possuírem os seguintes atributos:

Foco: Concentrar esforços e recursos em segmentos de mercado onde estiverem as maiores  oportunidades  de crescimento e rentabilidade, com propostas de valor específicas, e não “atirando com espingarda”.

Alinhamento: Sincronizando os esforços, intenções  e recursos comerciais  e de  operações , evitando que as áreas funcionem cada uma por seu lado, com uma falta de coordenação que desperdiça recursos e destrói valor.

Competências: Através do desenvolvimento de processos, organização e tecnologia que permitam à organização ser efetiva em sua execução, seja na operação,  na gestão e/ou  no planejamento.

Vejamos como uma Estratégia de Clientes  e Operações ajuda a desenvolver esses três atributos.

 

ESTRATÉGIA DE CLIENTES E  OPERAÇÕES

Crescimento Rentável

A essência de uma estratégia é  entender os aspectos críticos dos desafios, riscos e restrições  que a empresa enfrenta para crescer e ser rentável, e conceber meios para focalizar e coordenar ações  para enfrentá-los de forma efetiva.

Para conseguir um crescimento rentável é  imperativo conceber e executar uma Estratégia de Clientes  e Operações  que defina:

•Segmentação de clientes  e definição de intenções  estratégicas para cada segmento

•Habilitar processos com a Organização e Tecnologia da Informação

 

SEGMENTAÇÃO  DE CLIENTES

Entender o mercado é  uma coisa comumente conversada nas empresas. Entretanto, poucas levam a sério isso e são boas para fazê-lo.

Isto compreende entender segmentos de clientes , suas necessidades, sua evolução no futuro, suas intimidades  entre as necessidades  e como estas são cobertas pelos produtos e serviços, a rentabilidade por segmento, suas necessidades  latentes  não atendidas e não expressas.

A segmentação é  poder responder a questionamentos como: em que segmentos participar, por que participar nos mesmos, o que é preciso para ter sucesso e em quais  não participar. E não fazê-lo uma só vez, mas de forma contínua,  estabelecendo claramente as intenções  que temos por segmento:  crescer, rentabilizar, sair  ou dar apenas um “passeio pela praia”.

Afinal, a segmentação é  identificar onde está o valor no mercado e o que é necessário para capturar esse valor.

 

PROPOSTA DE VALOR

Uma Proposta de Valor é  o posicionamento da empresa através da combinação de produtos (portfolio), condições  comerciais e experiência de serviço a oferecer por segmento.   Neste processo, as empresas enfrentam um grande desafio, cuja solução não é  clara e tem consequências importantes, se não for resolvido de forma adequada.

Na maioria das indústrias, ter uma Proposta de Valor única para todos os segmentos de mercado é  um erro; as ofertas devem ser  segmentadas.

Entretanto, os dois extremos são igualmente daninhos: uma única oferta, que supõe certos segmentos e não é  adequada para outros segmentos contra uma oferta única para cada cliente, algo totalmente inoperável por sua complexidade e seu custo.

Diante de mercados segmentados, muito pouca diferenciação  na oferta tem muito pouco valor; uma diferenciação muito alta agrega pouco valor.

Em outras palavras, muito pouca complexidade (variedade) conduz a não explorar oportunidades  de mercado; maior complexidade (variedade) do que a necessária causa seus próprios problemas e acarreta custos mais altos que os benefícios que procuram obter – perde-se valor por uma complexidade desnecessária.

Então, a pergunta é : quantos segmentos e ofertas de valor deve haver? Na verdade, seria muito difícil encontrar uma resposta exata. E se a encontrássemos, seria temporária, pelo próprio dinamismo do mercado.

O que deve haver são processos firmes e de análise das fontes de complexidade, neste caso os segmentos de mercado e Propostas de Valor, assim como as respostas que a empresa deve dar e a confirmação dos resultados que essa complexidade está trazendo.

 

ESTRATÉGIA  E EXECUÇÃO COMERCIAL

Este elemento compreende a concepção e a execução das plataformas para chegar a captar a demanda, entregando os produtos e os serviços oferecidos. Em uma plataforma comercial, existem três elementos-chave:

• Desenvolvimento Comercial: é  o que se refere à especificação dos produtos, preços, promoções  e serviços a cada segmento, sub-segmento, até o nível do cliente.

• Modelos de Rotas de Mercado: compreende os diversos esquemas de vendas presenciais e não presenciais (internet, celular, telefone) sob os quais a empresa atende seus clientes .

• Execução e Gestão Comercial: refere-se às atividades  para realizar transações  comerciais com os clientes .

Esses elementos são interdependentes  e por isso devem ser coordenados entre si, para serem efetivos.

Além disso,  esses elementos devem funcionar em um ambiente de segmentos de mercado com propostas segmentadas, por isso devem ter sua própria segmentação.

 

ESTRATÉGIA E EXECUÇÃO DE OPERAÇÕES

O propósito de toda a cadeia de atividades  operativas de uma empresa é  oferecer os produtos em qualidade, tempo e custo competitivo.  Esta capacidade está relacionada com a estratégia, o Planejamento e a Execução. A estratégia de Operações  abrange aspectos que devem ser claros:

•Que capacidades  são necessárias  em todo o fornecimento para oferecer a proposta de valor de forma efetiva?

•Que recursos  da cadeia devem ser otimizados e quais  devem ter capacidade excedente? onde localizar fábricas e centros de distribuição?

•Que recursos devem ser próprios e quais devem ser terceirizados?

•Que estratégias devem ser adotadas para a produção de novos produtos?

•Que tipo de relações  devem ser adotadas com fornecedores? Quais são estratégicos e exigem certo tipo de relacionamento e quais  são meramente transacionais?

O planejamento se refere aos processos para integrar a demanda e o fornecimento no médio prazo, de 3 a 12 meses.

Esses processos são fundamentais,  porque neles se baseia a condução da empresa no médio prazo. Sincronizar os esforços para novos lançamentos e promoções, assegurar o fornecimento de produtos, prever problemas que podem surgir no fornecimento e as decisões  que devem ser adotadas, transparecer as capacidades  disponíveis   na cadeia e determinar se podem ser vendidas com antecedência.

Esses processos permitem que a empresa alinhe ao nível do planejamento a atividade comercial e a atividade de fornecimento, assim como identificar problemas potenciais  e adotar ações  preventivas antes  de sucederem.

A execução são os processos que integram as atividades  ao longo da cadeia, para captar e entregar um pedido, quer seja de produtos ou de serviços, ou de ambos, desde a distribuição, fabricação, armazenamento e compras.  Estas são atividades  que devem  estar sincronizadas através de processos.

 

ORGANIZAÇÃO E TECNOLOGIA

ORGANIZAÇÃO E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Em seu livro Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Alfred P. Chandler tornou imortal, no mundo das empresas, a frase “a estrutura segue a estratégia”. A conclusão de Chandler resume de maneira brilhante que a estrutura organizacional de uma empresa é  um habilitador de sua estratégia.

Entretanto, à luz da evolução das empresas, ainda diríamos pouco afirmando que é apenas a estrutura que segue a estratégia.

Primeiro, porque não somente é a estrutura, mas o que podemos entender por Organização, que compreende:

(i) estrutura, propriamente a divisão funcional e hierárquica do trabalho.

(ii) competências do pessoal, em suas habilidades  e conhecimentos.

(iii) gestão, que abrange a tomada de decisões  em torno dos indicadores  de desempenho.

(iv) liderança e cultura, que abrangem os valores, mas principalmente os comportamentos dos líderes e das pessoas.

 

HABILITADORES

E segundo, além da Organização, a Tecnologia da Informação se tornou também um habilitador da estratégia das empresas.

Isto sucedeu porque,  na medida em que as empresas enfrentam maior complexidade, esta se traduz em mais dados que devem ser processados para serem traduzidos em informação.

Por outro lado, a tecnologia da informação não gera valor por si mesma, mas sim na medida em que habilita práticas e decisões  relacionadas com a gestão e com a interação dos membros da empresa e até dos sócios comerciais.

 

PAPEL  DO EXECUTIVO

O papel do executivo tem sido visto tradicionalmente como um encarregado de tomar decisões.  Isto  é  parcialmente correto.  Mas, à luz do que nós temos visto, dista muito de que seu valor seja somente o de tomar decisões.

Um aspecto fundamental é  gerar um entendimento dos desafios, riscos e restrições que a empresa enfrenta, e aos quais uma estratégia deve responder de maneira efetiva.

Outro papel fundamental de qualquer executivo é  agir como o que nós chamaríamos um Arquiteto de Modelos de Negócio, entendendo por isto: a segmentação e seleção de segmentos em que competir, a definição de intenções estratégicas por segmento, a concepção de ofertas de valor e o desenvolvimento de competências.

Isto exige habilidades  de conceptualização e a montagem de peças de um quebra cabeça através do tempo.

 

CONCLUSÕES

Todos os executivos, sem exceção, querem atingir um crescimento rentável de suas empresas. Com este propósito, lançam iniciativas de novos produtos e conquista de novos segmentos de clientes,  que nem sempre trazem o resultado desejado, e algumas vezes terminam até em resultados completamente opostos ao que foi planejado.

As causas disto são três: ter simples  intenções, mas não uma estratégia vigorosa que integre todas as ações exigidas para ter êxito, não contar com uma gestão que evite o desperdício de recursos, tanto em despesas quanto em ativos; são tomadas essas iniciativas, que podem ser boas, mas a organização não possui as competências para trabalhar com uma complexidade maior, produto do crescimento.

O segredo está em conceber e executar estratégias que: enfoquem os esforços e recursos para segmentos de mercado onde estão as maiores  oportunidades  de crescimento e rentabilidade, alinhem os esforços, intenções  e recursos comerciais com as operações, e desenvolvam competências através de processos, organização e tecnologia.