ANTECEDENTES
No final dos anos 90, as iniciativas para melhorar o nível de serviço (o cumprimento da entrega do pedido do cliente – Fill Rate) do fabricante ao Canal Moderno era um tema pouco relevante nas empresas. Muitas das discussões se baseavam na seguinte percepção: diante de um problema de falta de produtos, notório no ponto de venda, o cliente expunha sua queixa e o fabricante se justificava; na verdade, não havia um processo de gestão do nível de serviço.
Hoje, é um tema de grande relevância, dado que o Canal Moderno pune economicamente o fabricante, se este não executar o nível de cumprimento (Fill Rate) determinado pelo canal e, dados os desacordos entre fabricantes e o Canal Moderno sobre se a cobrança é justa ou não, existe a possibilidade de haver uma legislação a respeito.
Aqui, as posições das partes:
VISÃO DO CANAL MODERNO:
• Tem o poder na relação.
• A venda é perdida por falha na entrega por parte do fabricante:
–As falhas nas entregas do fabricante incidem diretamente sobre o artigo em falta na prateleira.
–É um incentivo para entregar (não perder vendas), embora esse embarque represente maiores custos.
• Se o concorrente tiver o produto, perde-se a lealdade do cliente: é da maior prioridade, em caso de escassez de produto.
VISÃO DO FABRICANTE:
• Não concorda em pagar.
• O supermercado não cumpre acordos de eficiência em custos: caminhões, plataformas ou tablados completos; e não é punido.
• Na falta de produto na prateleira, existem razões que são atribuídas ao supermercado e o fabricante perde venda:
–Pedidos errados (quantidades, tempos).
– Entregas fora de tempo desde X-Dock a lojas e prateleiras.
• As falhas nas entregas não são apenas da responsabilidade do Fabricante; exemplo.
–Produtos que já não existem no catálogo e que continuam sendo pedidos pelo Canal Moderno.
–Falta de capacidade de recebimento em X-Dock não permite a entrega a tempo.
A punição por falhas no cumprimento é uma medida injusta por parte do canal moderno, se não for acompanhada por um processo de gestão que responsabilize (e castigue) cada uma das partes em suas falhas para conseguir disponibilidade de produto na prateleira.
A gestão da disponibilidade de produto na prateleira evoluiu de forma importante, na qual podemos identificar 3 etapas de evolução:
FASE I – MELHORIAS ESTRUTURAIS E MEDIÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO
Como esforços no sentido de incrementar a disponibilidade de produto no ponto de venda e como restrição no sentido de diminuir o capital de trabalho, foram implementadas as seguintes iniciativas:
• O Canal Moderno iniciou a operação de Cross-Docks. A lógica é muito simples, é mais eficiente para os fabricantes realizarem a entrega em um só ponto, em vez de fazê-lo em cada loja; e é mais eficiente para o cliente receber na loja poucos transportes com grandes volumes. O custo de distribuição às lojas é pago pelo fabricante mediante um desconto logístico. Permaneceram exceções, que continuariam entregando à loja: a maior parte das bebidas, tira-gostos e produtos refrigerados, dada a estrutura logística dos fornecedores, que permite fazer o produto chegar à prateleira com maior eficiência de custo nas condições exigidas (frescor, volumes e frequência).
• O Canal Moderno e os fabricantes desenvolveram sistemas de gestão das entregas; os fabricantes e clientes desenvolveram, cada um deles, sua forma de medição; na maioria das vezes, o Fill Rate medido pelo fabricante era maior que o do Canal Moderno (principalmente porque o fabricante não tomava em consideração o catálogo que estava vigente para o canal), embora a realidade seja que a informação era pouco administrada entre ambas as partes e o resultado foi algumas melhorias.
FASE II – COLABORAÇÃO NA GESTÃO
Dada a intensa concorrência entre os participantes do Canal Moderno, tornou-se indispensável assegurar a disponibilidade de produto no ponto de venda, para o que as cadeias de supermercados e magazines compartilhassem informação detalhada acerca da situação dos estoques por ponto de venda, a forma de realizar pedidos aos fornecedores e a forma de medir o nível de serviço. Daí, foram geradas duas iniciativas:
1.Homologação dos Sistemas de Medição. Os fornecedores uniformizam sua forma de medir o serviço com o de seus clientes, pois nas palestras de gestão do serviço é comum que o cliente e o fornecedor tenham indicadores com diferentes parâmetros, o que dificulta estabelecer as melhoras na operação. Esta uniformização representa uma variedade de formas de medir o serviço, para qual o fornecedor deve adaptar seu sistema de gestão:
a) Mesmo Catálogo: com muita frequência, os clientes têm um catálogo ativo com produtos que o fornecedor já não está adotando, e isto pode representar até 5 % de diferença entre o nível de serviço que o fornecedor e o cliente podem estar registrando.
b) Unidades de venda e compra: as unidades de venda do fornecedor (caixas / kg) devem igualar-se às unidades que o cliente maneja, quer sejam de compra ou venda (caixas / kg / peças).
c) Períodos de tempo: nos períodos de tempo também podem ser encontradas diferenças, desde aspectos como: se os períodos são medidos pela data do pedido de compra ou pelas datas de entrega dos pedidos de compra; como também nas datas de início dos períodos de medição (p.e., em muitos dos casos, um período pode começar em um dia diferente do dia 1º e terminar em um dia diferente de 30 ou 31).
d) Fórmulas: o método de cálculo pode envolver diferenças, dadas certas considerações. São % de unidades entregues / unidades solicitadas? O numerador deve conter a variável entregue a tempo? Deve ser incluída também a medição do serviço por sku? Deve ser calculada uma média do serviço por sku? É uma média ponderada?
Essa uniformização é o ponto de partida para dispor da mesma informação e, a partir da utilização da mesma linguagem, estabelecer melhorias.
2.Punições pela falta de cumprimento. Dado que é comum que as falhas no serviço por parte dos fornecedores ocorram por um critério de eficiência (a carga não completa o caminhão ou o roteiro, maior rentabilidade ao produzir o sku B em lugar do A), os clientes “incentivam” o fornecedor, por meio de um custo, a trabalhar com um nível de serviço combinado.
3.Entretanto, estas punições, como se menciona na introdução, são injustas quando o canal deixa de cumprir as seguintes responsabilidades:
a) Fornecer o prognóstico certo de uma mudança significativa na demanda.
b) Gerar um pedido com os produtos e quantidades adequadas para assegurar disponibilidade.
c) Cumprir acordos de eficiência com o fabricante: Ajustar caminhões, plataformas, tablados ou qualquer unidade logística.
d) Receber a tempo e entregar nas lojas a tempo.
FASE III – ENFOQUE NO COMPRADOR
Nesta etapa, o Canal Moderno e os fabricantes estão focando principalmente os seus esforços em assegurar a disponibilidade em prateleira (o que é realmente importante), para que sejam tomados em consideração os seguintes elementos:
• Organização única de reposição nas prateleiras. O planejamento e a reposição devem estar sob uma responsabilidade única, que tenha em conta os objetivos estabelecidos em relação às prateleiras
• (artigos em falta e capital de trabalho), com as restrições de capacidade e custo no fornecimento (espaço, distribuição, estoques, manufatura e disponibilidade de matérias primas).
• Sistema de gestão. Estabelecer objetivos para o canal e fabricantes, assim como também para suas áreas internas; de acordo com a responsabilidade que têm para assegurar a disponibilidade de produto na prateleira, este deve ser específico quanto à frequência de revisão e ações a serem tomadas. Essas revisões devem ser feitas inter-áreas e inter-empresas, e no mais alto nível.
• Integração de informação. Deve-se dedicar o esforço tecnológico necessário para eliminar o tempo exigido para processar informação e incrementar a criação de cenários e tomada de decisões
MODELO DE GESTÃO COLABORATIVA PARA O CANAL MODERNO E FORNECEDORES
“A gestão colaborativa assegura a disponibilidade de produto na prateleira e a preferência do comprador.”
O modelo de gestão colaborativa (Canal Moderno – Fornecedores) para assegurar a disponibilidade de produto no prateleira, deve partir de uma segmentação de cada ponto de venda para definir portfolios de produtos e atribuir espaços a cada produto, constando os três elementos seguintes:
1.Atribuição de responsabilidades e indicadores para os seguintes processos relevantes, os quais, por sua vez, podem constar de diferentes atividades:
a) Manutenção de catálogos
b) Geração e consenso do prognóstico
c) Planejamento do abastecimento
d) Geração de pedidos
e) Entrega de produtos em prateleira
2.Coordenação do processo através de um único ente ou área com membros integrantes do Canal Moderno e fornecedores que geram instruções de trabalho para todas as áreas relacionadas, considerando os objetivos de artigos em falta e inventários nos pontos de venda, e as restrições e custos de abastecimento.
3.Gestão do processo ao nível dos responsáveis comerciais e de operações do Canal Moderno e dos fornecedores, com uma freqüência trimestral, mediante a revisão de indicadores, identificação de desvios e atribuição de tarefas de melhoria das áreas responsáveis.
As maiores oportunidades de geração de valor para o Canal Moderno e os fornecedores estão em conseguir a preferência do comprador. Focar-se em analisar as falhas pelo cumprimento nas entregas resolve parcialmente a problemática de assegurar a disponibilidade do produto na prateleira e desviar os esforços na relação para consegui-lo. Quanto tempo e recursos o Canal Moderno e os fornecedores dedicam a essas discussões? O enfoque deve estar em assegurar esta disponibilidade de produto nas prateleiras.
Sobre a Sintec:
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