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A Cadeia de Fornecimento de Herdez del Fuerte causa impacto em Vendas e Lucro

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janeiro 7, 2012

A Cadeia de Fornecimento de Herdez del Fuerte causa impacto em Vendas e Lucro

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Relatório do Grupo Herdez a MBV NO III Trimestre de 2009

“…O lucro líquido no período ascendeu a $153.800.000,00, isto é, 53,3 % mais do que o obtido durante o terceiro trimestre de 2008.

Acumuladamente, as vendas líquidas do Grupo atingiram $5.982.600,00, ou seja, 18,6% mais do que nos nove primeiros meses do ano passado.

De igual modo que no trimestre, uma eficiência maior na gestão das despesas fez com que o lucro de operação chegasse a $871.100.000,00, ou 34,8 % mais do que no mesmo período de 2008, enquanto que o EBITDA também se incrementou 31,5%, para atingir $959.600.000,00. Vale a pena destacar que o lucro de operação acumulado a 30 de setembro de 2009 superou em oito milhões de pesos mexicanos o lucro obtido durante todo o ano de 2008.

Ao longo do presente ano, a estratégia na Cadeia de Fornecimento, junto com uma eficaz administração do capital de trabalho, permitiram incrementar a geração de dinheiro para financiar investimentos em ativo fixo e reduzir passivos com custo, entre outros usos…”

COMO O ALINHAMENTO DA CADEIA DE FORNEC IMENTO DE HERDEZ DEL FUERTE CAUSOU IMPACTO NOS RESULTADOS DO NEGÓCIO?

De acordo com a experiência da Sintec na transformação da operação de um grande número de empresas ao longo de mais de 20 anos: as empresas de Consumo Massivo que são capazes de alinhar a operação da Cadeia de Fornecimento com as necessidades de cada segmento de clientes foram as que geraram um desempenho superior, suportando a sustentabilidade do negócio no longo prazo.

O caso do Grupo Herdez exemplifica como uma empresa foi capaz de alinhar a operação de sua Cadeia de Fornecimento com as necessidades do mercado. Para realizar essa transformação, foram identificadas 4 campos, sobre os quais deveriam ser realizadas as mudanças necessárias: Oferta de Serviço Segmentada, Processos de Serviço ao Cliente, Processos de Planejamento de Vendas e Operações e Gestão de Indicadores.

DESAFIOS E PROBLEMÁTICA

Á medida que o Grupo Herdez crescia, aumentava na mesma proporção a complexidade da operação da Cadeia de fornecimento. Em 2007, foi integrada a Cadeia de Fornecimento da Corfuerte, em  presença do que foram realizados esforços de sinergia na infra-estrutura:

  • Fechamento e modernização de fábricas
  • Fechamento de 6 centros de distribuição
  • Modernização e abertura de centros de distribuição principal
  • Apresentação de necessidades de investimentos 2008 – 2011

Entretanto, durante essa etapa, os processos não foram modificados, e durante o diagnóstico foram identificados os seguintes problemas:

  • Existem diferentes necessidades de clientes e comportamentos de produtos para os quais é aplicada a mesma solução (Segmentação)
  • Cada área otimiza seus recursos, o que não assegura uma otimização total da Cadeia de Fornecimento (Alinhamento)
  • Existem diferentes maneiras de executar um mesmo processo (Padronização).

COMO SOLUCIONAMOS ISTO

O esforço de transformação foi realizado em 3 fases, com uma duração total de 14 meses.

FASE I – DIAGNÓSTICO E DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE FORNECIMENTO

Durante esta fase, foi realizada uma série de atividades com foco no diagnóstico das oportunidades da Cadeia de Fornecimento, na reformulação da mesma e em um dos objetivos mais importantes: o consenso das mesmas para preparar a organização para a mudança (mais de 50 executivos assumiram um papel ativo na concepção da Estratégia).

  • Entrevistas de entendimento de processos
  • Capacitação conceitual em Cadeia de Fornecimento
  • Benchmark vs os melhores na indústria
  • Laboratórios de diagnóstico e reformulação

O resultado desta fase foram 4 frentes de trabalho:

  1. Oferta de Serviço Segmentada. Foram definidos tempos de entrega  e fill rate diferenciados de acordo com as necessidades de cada segmento de clientes. Igualmente, esta diferenciação fornecia clareza sobre a forma de entregar produtos em momentos de escassez.
  2. Processos de Serviço ao Cliente. Foi criada a posição do Administrador do Pedido, que é responsável (seja de modo regional ou por cliente) pela geração do pedido do cliente até sua entrega (que inclui a agilização de inventários em caso de faltas, a solicitação de inventários e a coleta de evidências). Por sua vez, é subordinada à Gerência de Serviço a Clientes (área de recente criação), que é responsável por todas as atividades relacionadas com o cumprimento dos pedidos dos clientes, de acordo com a Oferta de Serviço Segmentada.
  3. Planejamento de Vendas e Operações:

a). Foram estabelecidos processos de colaboração entre os setores de Marketing Comercial e Cadeia de Fornecimento, com o fim de preparar a Cadeia de Fornecimento para as necessidades de cada cliente nos meses seguintes. Adicionalmente, foram definidos métodos diferenciados de planejamento do fornecimento, de acordo com as características da demanda (volume, tendência e variabilidade) de cada tipo de produto.

b). Foram habilitados os processos, com as seguintes mudanças organizacionais: foi criada a área de Planejamento da Demanda e Fornecimento, responsável pelo Planejamento Total do fornecimento (inventários, distribuição, produção e materiais). Foi definido que a área de Manufatura tivesse foco na produção, enquanto que a de Compras se orientaria para o desenvolvimento e negociação com os fornecedores.

Gestão de Indicadores: Foi desenvolvida uma série de indicadores compartilhados (objetivos comuns entre as áreas) e específicos para as responsabilidades de cada uma das áreas. Esses indicadores estão relacionados com Serviço, Custo e Capital de Trabalho. Também estão alinhados com a operação da Cadeia de Fornecimento.

FASE II. IMPLEMENTAÇÃO PARCIAL DO PROJETO DA ESTRATÉGIA DE FORNECIMENTO

O objetivo desta fase foi mobilizar a organização em direção à mudança e conseguir resultados no curto prazo que motivassem a organização a continuar com as mudanças, e romper assim a inércia da operação. As mudanças foram organizadas de modo que fosse simples identificá-las e avaliá-las.

  1. Mudanças Organizacionais – Estas foram realizadas no início e de modo total, com o fim de gerar uma nova inércia de mudança.
  2. Processos de Serviço ao Cliente de forma total – As mudanças tinham um risco mínimo e benefícios altos, por isso a mudança ao nível total era relativamente simples de implementar e de administrar os indicadores.
  3. Processos de Planejamento de Vendas e Operações com testes-piloto – A magnitude da mudança era grande e, dada a complexidade, foi decidido realizar essas mudanças parcialmente, por marcas, com o fim de gerar confiança na forma totalmente nova de operar.

Benefícios tangíveis: a forma de organizar a transformação gerou os resultados otimistas que haviam sido propostos.

a). O Nível de Serviço aumentou em 9 ppt (de 87% A 96%)

b). Os custos de transporte caíram em $10mm mxp anuais.

c). Os níveis de inventário caíram em 12%.

d). Qualitativamente, foi-se gerando na organização uma cultura de confiança na estratégia e de discussão sobre melhorias na nova operação.

FASE III – IMPLEMENTAÇÃO TOTAL E AMADURECIMENTO DA ESTRATÉGIA DE FORNECIMENTO

Para administrar a execução total da estratégia, se fazia necessária tecnologia de ponta. Para conseguir a implementação total, nós suportamos o processo de Planejamento de Vendas e Operações com a implementação de tecnologia da informação da Oracle © Demantra.

Essa tecnologia permitiu passar de operar de forma parcial a incluir todas as marcas )mais de 60 usuários ativos). A ferramenta começou a operar 7 semanas depois de iniciar sua implementação com parte da Fase III. Todos os indicadores definidos para os Diretores e Gerentes foram habilitados pela plataforma Business Intelligence, da Oracle. Esta tecnologia de informação “State of the Art” suporta os novos processos implementados através do projeto.

O convencimento e o apoio total da Direção Geral foram fundamentais para o projeto; além do mais, os membros da alta direção estiveram dispostos a tomar decisões com elevadas conseqüências. O processo completo para melhorar a Cadeia de fornecimento durou 14 meses, primeiro com foco nos processos e objetivos, e depois no pessoal, e finalmente, nas ferramentas de TI da Oracle.

“Em 2004, nós definimos nossa estratégia de crescimento em mais de 40% anuais, para os próximos 5 anos; sócios como a Sintec cooperaram fundamentalmente para a consecução de objetivos tão agressivos. A equipe de implementação, composta pelo pessoal da Sintec e da Oracle, nos deu a confiança e segurança de que a implementação da Demantra iria acompanhada das melhores práticas em Supply Chain.”

Alberto Garza, Diretor de Supply Chain

Herdez Del Fuerte

Sobre a Sintec:

A Sintec é a firma de consultoria líder em gerar crescimento rentável e desenvolver vantagens comparativas, através do projeto e execução de Estratégias integrais e inovadoras de Clientes & Operações. A Sintec possui uma metodologia poderosa e exclusiva para desenvolver competências organizacionais, baseada em quatro elementos-chave: Estratégia, Organização, Processos e TI. A Sintec já realizou mais de 300 projetos em Estratégias Comerciais, Operações e TI, com mais de 100 empresas líderes em 14 países da América Latina. A trajetória de mais de 25 anos converte a Sintec na empresa de consultoria com maior experiência na  região.

Cidade Do México: +52 (55) 5002 5444

Monterrey: +52 (81) 1001 8570 / 01 800 112 8570

Bogotá: +57 (1) 379 4343

São Paulo: +55 (11) 3443 7433

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