Relatório do Grupo Herdez a MBV NO III Trimestre de 2009
“…O lucro líquido no período ascendeu a $153.800.000,00, isto é, 53,3 % mais do que o obtido durante o terceiro trimestre de 2008.
Acumuladamente, as vendas líquidas do Grupo atingiram $5.982.600,00, ou seja, 18,6% mais do que nos nove primeiros meses do ano passado.
De igual modo que no trimestre, uma eficiência maior na gestão das despesas fez com que o lucro de operação chegasse a $871.100.000,00, ou 34,8 % mais do que no mesmo período de 2008, enquanto que o EBITDA também se incrementou 31,5%, para atingir $959.600.000,00. Vale a pena destacar que o lucro de operação acumulado a 30 de setembro de 2009 superou em oito milhões de pesos mexicanos o lucro obtido durante todo o ano de 2008.
Ao longo do presente ano, a estratégia na Cadeia de Fornecimento, junto com uma eficaz administração do capital de trabalho, permitiram incrementar a geração de dinheiro para financiar investimentos em ativo fixo e reduzir passivos com custo, entre outros usos…”
COMO O ALINHAMENTO DA CADEIA DE FORNEC IMENTO DE HERDEZ DEL FUERTE CAUSOU IMPACTO NOS RESULTADOS DO NEGÓCIO?
De acordo com a experiência da Sintec na transformação da operação de um grande número de empresas ao longo de mais de 20 anos: as empresas de Consumo Massivo que são capazes de alinhar a operação da Cadeia de Fornecimento com as necessidades de cada segmento de clientes foram as que geraram um desempenho superior, suportando a sustentabilidade do negócio no longo prazo.
O caso do Grupo Herdez exemplifica como uma empresa foi capaz de alinhar a operação de sua Cadeia de Fornecimento com as necessidades do mercado. Para realizar essa transformação, foram identificadas 4 campos, sobre os quais deveriam ser realizadas as mudanças necessárias: Oferta de Serviço Segmentada, Processos de Serviço ao Cliente, Processos de Planejamento de Vendas e Operações e Gestão de Indicadores.
DESAFIOS E PROBLEMÁTICA
Á medida que o Grupo Herdez crescia, aumentava na mesma proporção a complexidade da operação da Cadeia de fornecimento. Em 2007, foi integrada a Cadeia de Fornecimento da Corfuerte, em presença do que foram realizados esforços de sinergia na infra-estrutura:
- Fechamento e modernização de fábricas
- Fechamento de 6 centros de distribuição
- Modernização e abertura de centros de distribuição principal
- Apresentação de necessidades de investimentos 2008 – 2011
Entretanto, durante essa etapa, os processos não foram modificados, e durante o diagnóstico foram identificados os seguintes problemas:
- Existem diferentes necessidades de clientes e comportamentos de produtos para os quais é aplicada a mesma solução (Segmentação)
- Cada área otimiza seus recursos, o que não assegura uma otimização total da Cadeia de Fornecimento (Alinhamento)
- Existem diferentes maneiras de executar um mesmo processo (Padronização).
COMO SOLUCIONAMOS ISTO
O esforço de transformação foi realizado em 3 fases, com uma duração total de 14 meses.
FASE I – DIAGNÓSTICO E DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE FORNECIMENTO
Durante esta fase, foi realizada uma série de atividades com foco no diagnóstico das oportunidades da Cadeia de Fornecimento, na reformulação da mesma e em um dos objetivos mais importantes: o consenso das mesmas para preparar a organização para a mudança (mais de 50 executivos assumiram um papel ativo na concepção da Estratégia).
- Entrevistas de entendimento de processos
- Capacitação conceitual em Cadeia de Fornecimento
- Benchmark vs os melhores na indústria
- Laboratórios de diagnóstico e reformulação
O resultado desta fase foram 4 frentes de trabalho:
- Oferta de Serviço Segmentada. Foram definidos tempos de entrega e fill rate diferenciados de acordo com as necessidades de cada segmento de clientes. Igualmente, esta diferenciação fornecia clareza sobre a forma de entregar produtos em momentos de escassez.
- Processos de Serviço ao Cliente. Foi criada a posição do Administrador do Pedido, que é responsável (seja de modo regional ou por cliente) pela geração do pedido do cliente até sua entrega (que inclui a agilização de inventários em caso de faltas, a solicitação de inventários e a coleta de evidências). Por sua vez, é subordinada à Gerência de Serviço a Clientes (área de recente criação), que é responsável por todas as atividades relacionadas com o cumprimento dos pedidos dos clientes, de acordo com a Oferta de Serviço Segmentada.
- Planejamento de Vendas e Operações:
a). Foram estabelecidos processos de colaboração entre os setores de Marketing Comercial e Cadeia de Fornecimento, com o fim de preparar a Cadeia de Fornecimento para as necessidades de cada cliente nos meses seguintes. Adicionalmente, foram definidos métodos diferenciados de planejamento do fornecimento, de acordo com as características da demanda (volume, tendência e variabilidade) de cada tipo de produto.
b). Foram habilitados os processos, com as seguintes mudanças organizacionais: foi criada a área de Planejamento da Demanda e Fornecimento, responsável pelo Planejamento Total do fornecimento (inventários, distribuição, produção e materiais). Foi definido que a área de Manufatura tivesse foco na produção, enquanto que a de Compras se orientaria para o desenvolvimento e negociação com os fornecedores.
Gestão de Indicadores: Foi desenvolvida uma série de indicadores compartilhados (objetivos comuns entre as áreas) e específicos para as responsabilidades de cada uma das áreas. Esses indicadores estão relacionados com Serviço, Custo e Capital de Trabalho. Também estão alinhados com a operação da Cadeia de Fornecimento.
FASE II. IMPLEMENTAÇÃO PARCIAL DO PROJETO DA ESTRATÉGIA DE FORNECIMENTO
O objetivo desta fase foi mobilizar a organização em direção à mudança e conseguir resultados no curto prazo que motivassem a organização a continuar com as mudanças, e romper assim a inércia da operação. As mudanças foram organizadas de modo que fosse simples identificá-las e avaliá-las.
- Mudanças Organizacionais – Estas foram realizadas no início e de modo total, com o fim de gerar uma nova inércia de mudança.
- Processos de Serviço ao Cliente de forma total – As mudanças tinham um risco mínimo e benefícios altos, por isso a mudança ao nível total era relativamente simples de implementar e de administrar os indicadores.
- Processos de Planejamento de Vendas e Operações com testes-piloto – A magnitude da mudança era grande e, dada a complexidade, foi decidido realizar essas mudanças parcialmente, por marcas, com o fim de gerar confiança na forma totalmente nova de operar.
Benefícios tangíveis: a forma de organizar a transformação gerou os resultados otimistas que haviam sido propostos.
a). O Nível de Serviço aumentou em 9 ppt (de 87% A 96%)
b). Os custos de transporte caíram em $10mm mxp anuais.
c). Os níveis de inventário caíram em 12%.
d). Qualitativamente, foi-se gerando na organização uma cultura de confiança na estratégia e de discussão sobre melhorias na nova operação.
FASE III – IMPLEMENTAÇÃO TOTAL E AMADURECIMENTO DA ESTRATÉGIA DE FORNECIMENTO
Para administrar a execução total da estratégia, se fazia necessária tecnologia de ponta. Para conseguir a implementação total, nós suportamos o processo de Planejamento de Vendas e Operações com a implementação de tecnologia da informação da Oracle © Demantra.
Essa tecnologia permitiu passar de operar de forma parcial a incluir todas as marcas )mais de 60 usuários ativos). A ferramenta começou a operar 7 semanas depois de iniciar sua implementação com parte da Fase III. Todos os indicadores definidos para os Diretores e Gerentes foram habilitados pela plataforma Business Intelligence, da Oracle. Esta tecnologia de informação “State of the Art” suporta os novos processos implementados através do projeto.
O convencimento e o apoio total da Direção Geral foram fundamentais para o projeto; além do mais, os membros da alta direção estiveram dispostos a tomar decisões com elevadas conseqüências. O processo completo para melhorar a Cadeia de fornecimento durou 14 meses, primeiro com foco nos processos e objetivos, e depois no pessoal, e finalmente, nas ferramentas de TI da Oracle.
“Em 2004, nós definimos nossa estratégia de crescimento em mais de 40% anuais, para os próximos 5 anos; sócios como a Sintec cooperaram fundamentalmente para a consecução de objetivos tão agressivos. A equipe de implementação, composta pelo pessoal da Sintec e da Oracle, nos deu a confiança e segurança de que a implementação da Demantra iria acompanhada das melhores práticas em Supply Chain.”
Alberto Garza, Diretor de Supply Chain
Herdez Del Fuerte
Sobre a Sintec:
A Sintec é a firma de consultoria líder em gerar crescimento rentável e desenvolver vantagens comparativas, através do projeto e execução de Estratégias integrais e inovadoras de Clientes & Operações. A Sintec possui uma metodologia poderosa e exclusiva para desenvolver competências organizacionais, baseada em quatro elementos-chave: Estratégia, Organização, Processos e TI. A Sintec já realizou mais de 300 projetos em Estratégias Comerciais, Operações e TI, com mais de 100 empresas líderes em 14 países da América Latina. A trajetória de mais de 25 anos converte a Sintec na empresa de consultoria com maior experiência na região.
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