Para una de las principales compañías de telecomunicaciones en México, uno de sus más importantes retos ha sido el ofrecer un servicio de tal excelencia que no sólo ayude a “mantener” a los clientes actuales, sino además, actúe como un factor de diferenciación con respecto a la competencia.

PROBLEMÁTICA

Tomando como base la situación actual de la industria, la dirección de la empresa definió como objetivo clave dentro de sus directrices de negocio el reenfocar o realinear las estrategias y los procesos /organización hacia el cliente. Para lograr el enfoque deseado era necesario, no sólo fijar las metas, sino llevar a cabo un cambio a nivel compañía que tenía como punto de partida la redefinición del área de Servicio al Cliente, la cual sería responsable de identificar los requerimientos de los clientes y dirigir a la empresa en el la dirección correcta.

MARCO TEÓRICO

Servicio al Cliente se debe entender como una estrategia que permite alinear y ejecutar los procesos y recursos en el área comercial y de suministro que son requeridos para maximizar el valor real percibido por los clientes (satisfacción).

Es importante identificar cuáles son los principales atributos de servicio para un cliente y en función de ellos evaluar el estatus actual de servicio de la organización y de la competencia. No existe una metodología única para llegar a un entendimiento de las necesidades de los clientes, por lo que siempre será necesaria la participación de los involucrados en la atención y el servicio al cliente.

Un modelo de transformación del servicio al cliente no debe ser estático; por el contrario es un proceso que debe hacerse constante y rigurosamente. El gran reto de entender realmente las expectativas de los clientes es llegar al consenso dentro de la organización y tomar acciones inmediatas y contundentes al respecto. Lo que más importa para un cliente es que se cumpla el servicio prometido; sin esto los demás esfuerzos carecen de significado. Una transformación del servicio al cliente debe ser propositiva, es decir requiere creatividad, visión e inteligencia para adelantarse a la competencia y a las necesidades de nuestros clientes. Sobre todo la propuesta de cambio debe fluir, de abajo hacia arriba con el convencimiento total de la dirección general o las gerencias para que estos aseguren el flujo de las decisiones hacia el mercado.

REQUERIMIENTO

Internamente el área de servicio al cliente era visualizada como secundaria y no como un área sobre la cual el resto de la organización debía alinearse.Esto se presentaba como un gran reto dadas las implicaciones de replantear su enfoque centrado en el cliente y convertirlo en una ventaja competitiva.

Para lograr una transformación, no sólo del área de servicio a clientes, sino de todo el negocio, era necesario primero tener un conocimiento claro de las necesidades de los clientes tanto de productos como servicios y la forma que otras empresas de comunicación brindan los mismos bienes y servicio (Benchmark); segundo, contar a lo largo de toda la Cadena (Centros de contacto y servicio, distribuidores, agentes, “retailers,” etc.) con procesos estandarizados internos de “Servicio a Clientes” y de soporte (Mercadeo, Ventas y Distribución, Finanzas, Logística, Recursos Humanos, Legal, Proveedores Externos, etc.) que aseguren el cumplimiento a compromisos con los clientes.

Para lograr un verdadero cambio en un proyecto de transformación del servicio al cliente y medir el éxito de las acciones tomadas, era de vital importancia definir objetivos claros y segmentados por etapas a lo largo del proyecto; objetivos que representaran metas realistas y comparadas con competidores, negocios o clientes con características similares.

Dado que los principales generadores de valor percibidos por los clientes son: la rapidez de respuesta, efectividad en la solución de problemas y trato amable, los objetivos del proyecto de servicio al cliente se centraron principalmente en reducir el tiempo de solución de los requerimientos y el tiempo de atención buscando un balance entre rentabilidad y satisfacción del cliente.

Para medir el avance y éxito del proyecto, se definieron objetivos sobre cada uno de los indicadores claves en el proceso de atención al cliente. Entre los anteriores estaban el reducir el tiempo promedio de llamada o eficiencia en la visita del cliente, reducir el porcentaje de abandono de llamada y en centros de contacto, elevar la precisión (dar la información correcta y capturar correctamente los datos en el sistema transaccional), mejorar la calidad o trato del representante hacia el cliente.

SOLUCIÓN

Para lograr el cumplimiento exitoso de los objetivos del proyecto, se tomó como base la solución propuesta por Sintec, la cual consiste de 7 puntos principales que se describen a continuación.

  1. Modelo de Procesos de Servicio: Se desarrolló un modelo de los procesos, incluyendo las actividades del los representantes y supervisores de servicio, la Tecnología de Información en uso y las interfases con otros grupos dentro de la organización. A través de un análisis de los procesos por medio de ”walkthroughs” y mapeos, se desarrolló un modelo de los procesos de Atención a Clientes con el suficiente nivel de detalle para identificar las principales áreas de mejora que consideró las interfases entre procesos, principales problemáticas relacionadas con Tecnología de Información y los indicadores.
  2. Nivel de Servicio: Se definió el nivel de servicio a brindar a los clientes a través de un análisis muestral del mercado y de un análisis de información interna. Dicho análisis consideraba criterios como necesidades y expectativas, rentabilidad, lealtad y hábitos de consumo de los clientes. Este nivel de servicio se concretó con matrices de servicio validadas en pruebas piloto para cada segmento de clientes detallado por actividades, responsables, frecuencias y requerimientos de información.
  3. Alineación de Procesos de Servicio: Se alinearon los procesos de la organización hacia una atención centrada al cliente mediante talleres de rediseño tomando como base central el rol de la organización y los niveles definidos por segmento. Para lograr esto, se realizaron sesiones de trabajo con usuarios del proceso en donde se propusieron y justificaron las prácticas de negocio a incorporarse en los procesos (flujo y secuencia de actividades, responsables e indicadores, interfases con otros procesos) y sobre todo se aseguró que la interacción de todos los procesos de soporte cubrieran con una experiencia de servicio memorable con el cliente.
  4. Estructura Organizacional Óptima: Se transformó el área de Servicio a Clientes funcional en una centrada en el cliente, alineando los objetivos deseados mediante medidores de desempeño. Se consideraron los roles, organización (áreas de soporte como lo son Mercadeo, Finanzas, Ventas y Distribución, RH, Legal y Logística) y orientación al cliente.
  5. Recurso Humano:  Se definieron los puestos de trabajo y perfiles por programa de servicio representado en un plan maestro de capacitación. Para lograr la mejora continúa del equipo de trabajo se redefinieron tanto el proceso de monitoreo y retroalimentación así como los instructivos de trabajo.
  6. Factores críticos para la Implementación: Mediante sesiones tanto con el equipo directivo y gerencial, se identificaron los factores críticos para lograr una implementación exitosa, detallada por actividades o tareas por responsables, fechas de cumplimiento, secuencia de implementación y cantidad de recursos necesarios
  7.  Cumplimiento de Compromisos: Se logró una medición constante de la evolución tanto de las actividades de diseño como de implementación, mediante un sistema de medidores multifuncionales, frecuencias y responsables. Semanalmente fueron presentados el avance del plan de transición a la Dirección y se generaron planes de contingencia para las actividades de la ruta crítica.

EQUIPO DE TRABAJO

Para la ejecución exitosa tanto del diseño como implementación, fue necesario contar con el personal adecuado tanto interno (directores, gerentes, coordinadores, representantes), como externo (consultores). El personal involucrado fue conformado en equipos de responsabilidad como equipo directivo, líder del proyecto, equipo de consultores, coordinador de información y equipo de procesos.

La responsabilidad principal tomada por el “Equipo Directivo” y “Líder de Proyecto” fue ejercer el liderazgo a lo largo de toda la organización, donde se definieron en conjunto con el equipo de consultores, las prioridades y énfasis de los planteamientos del proyecto alineados a la estrategia de servicio del negocio.

Las principales responsabilidades tomadas por el “Equipo de Procesos” fueron: validar los hallazgos en el análisis de su proceso y definir las prácticas, procedimientos y capacidades tanto de factor humano como tecnológico.

Adicionalmente, fungieron como facilitadores en el proceso de administración de cambio. Las principales responsabilidades del “Coordinador de información” fueron: ejecutar la obtención de la Información y datos, coordinar a otras funciones internas para la obtención de información, soportar y asegurar la configuración, confiabilidad y estandarización de la información y datos requeridos a lo largo del proyecto.

Las principales responsabilidades del “Equipo de Consultores” fueron: proponer y orientar el diseño, proveer mejores prácticas, definir y priorizar las tareas a lo largo del proyecto de diseño e implementación manteniendo la rigurosidad en tiempo, secuencia y calidad.

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO

Todo negocio que busque una verdadera transformación del servicio que brinda a sus clientes, debe invariablemente asegurar la correcta construcción, coherencia y puesta en marcha de los siguientes factores (durante el diseño y revisarlos durante implementación):

  1. Examinar sus objetivos de negocio, necesidades y expectativas de los clientes para lograr definir el propósito de las operaciones de Servicio al Cliente.

  2. Clarificar cuáles son sus limitantes y condiciones para lograr definir un plan de operación y cumplimiento alcanzable.
  3. Establecer un sistema de métricas de gestión de calidad que garantice la precisión de los productos y servicios, y permita la mejora incremental.
  4. Establecer las mediciones de satisfacción de clientes requeridas para cada segmento.
  5. Seleccionar o realizar las adecuaciones a la herramienta tecnológica que habilite los procesos definidos para el cumplimiento de objetivos.
  6. Evaluar si su estructura actual soporta las operaciones y procesos rediseñados y que asegure el cumplimiento a objetivos.
  7. Contar con roles, habilidades y responsabilidades claramente definidos que aseguren la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes.

RECOMENDACIONES

 Acciones Rápidas

Los proyectos relacionados con una transformación del servicio al cliente pueden ser arduos y desgastantes para la organización.

Es necesario detectar aquellas acciones de mejora que pueden diseñarse e implementarse en muy corto plazo (1-3 semanas), de tal forma que el equipo involucrado pueda ver resultados tangibles, motivarse e incentivar el “driver” hacia el proyecto. Se tomaron varias acciones desde ajustes a los sistemas, reimplementación de herramientas existentes y reprogramación de personal.

Venta de Ideas

Algunas de las propuestas pueden resultar en acciones a tomar por parte de otras áreas, por lo que se recomienda no tratar de imponer la idea (puede tomar mucho tiempo y causar fricciones dentro de la organización). El objetivo final es que las acciones propuestas se implementen por el bien del negocio y no por el del individuo, por lo que se debe “vender” la idea y que el responsable de ejecutarla la tome como suya y todos los “laureles” que viene con el éxito de su ejecución.

Entrenador de Entrenadores

Un cambio en el enfoque del negocio representa grandes esfuerzos de capacitación y de mejora continua, por lo que tratar de capacitar a todos en un mismo período de tiempo puede ser muy costoso y afectar la operación. En estos casos, es recomendable trabajar bajo un esquema de “Entrenador de Entrenadores” en el que el grupo experto capacita a una célula y esta a su vez a otra, o el grupo experto desarrolla material de autoaprendizaje (documentos, videos, etc.). El beneficio es que la capacitación puede darse en los tiempos y número de personas que la organización pueda soportar, de forma natural y menos costosa.

RESULTADOS ALCANZADOS

Al término del proyecto de transformación del servicio al cliente se habían alcanzado y en algunos de ellos sobrepasado los objetivos definidos al inicio del proyecto, como el nivel de servicio y abandono, como se muestran en las siguientes gráficas.

Los resultados de las encuestas de mercado resaltaron importantes mejoras en la percepción y satisfacción de los clientes en los temas relacionados con el servicio, como tiempo de espera para ser atendido con un incremento de 6 pts., y rapidez en la solución del problema con un incremento de 9 pts.

A pesar de que una transformación del enfoque de una organización no se logra de la noche a la mañana, se han dado los pasos más importantes para lograr una verdadera transformación del servicio a clientes y con ello las bases para una ventaja competitiva sólida.

CONCLUSIONES

Todo negocio que busque reenfocar sus esfuerzos hacia el cliente y con esto crear una ventaja competitiva, debe entender claramente las necesidades y expectativas de los clientes, contar con un sistema de métricas de gestión, herramientas tecnológicas que habiliten los procesos, alinear tanto los procesos de servicio como la estructura de la organización y tener claro los roles, habilidades y responsabilidades de su equipo de trabajo.

Los participantes en el proyecto al día de hoy son los principales agentes de cambio, en donde se respira un ambiente motivado y con el sentido de urgencia hacia la responsabilidad de satisfacer las necesidades y solucionar los requerimientos de los clientes.

A pesar de que los proyectos de transformación del servicio al cliente están ligados a percepciones y expectativas, deben existir en la organización indicadores claros, recolectables y significativos para la toma de decisiones y mejora continua de la operación del servicio a clientes.

Típicamente los proyectos de transformación del servicio a clientes son largos, por lo que es recomendable tomar acciones rápidas y sobre todo saber vender las ideas a lo largo de la organización.

Finalmente, el equipo de trabajo juega un papel muy importante en el éxito del proyecto, desde directores hasta representantes ya que todos aportan una pieza importante de la operación del negocio y los problemas a los que se enfrenta la organización y sobre todo, son los principales administradores del cambio.

“Estoy altamente satisfecho con Sintec y considero su intervención de consultoría como la mejor experiencia
que he tenidomcomparativamente con empresas internacionales de consultoría”.
Vicepresidente de Servicio al Cliente Empresa líder de Telecomunicaciones en México
 
 

Categoria – Estrategia de Operaciones 

Acerca de Sintec

Sintec es la firma de consultoría líder en generar crecimiento rentable y desarrollar ventajas competitivas a través del diseño y ejecución de Estrategias Integrales e Innovadoras de Clientes & Operaciones. Sintec cuenta con una metodología robusta y única para desarrollar competencias organizacionales basada en los elementos clave: Organización, Procesos y TI. Sintec ha realizado más de 300 proyectos en temas de Estrategias Comerciales, Operaciones y TI, con más de 100 empresas líderes en 14 países de América Latina. La trayectoria de más de 25 años convierte a Sintec en la empresa de consultoría con mayor experiencia en la región.

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  • ESCRITO POR
  • 18 enero 2012
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