La innovación se ha apoderado del vocabulario de los negocios. La capacidad de tomar una idea, un servicio, producto o proceso y rediseñarlo por completo se ha convertido en el objetivo fundamental de las empresas en su búsqueda por mantener su ventaja competitiva.

Si bien hay marcas globales que más fácilmente asociamos con la innovación, los líderes de negocios locales y que son ejemplo, también han adoptado el concepto en prácticamente todos los aspectos de su modelo operativo.

 

Comprender el proceso de innovación

La innovación se ha convertido en uno de los principales factores determinantes del éxito y del fracaso empresarial en el siglo XXI. La verdadera innovación requiere un cambio de paradigma en la forma en que las empresas tradicionalmente han abordado el desarrollo de productos y la mejora de procesos.

 

Una de las grandes diferencias que es posible detectar en estas compañías es que no conciben la innovación como una actividad externa o complementaria y mucho menos como un proyecto. Organizaciones como Google y Apple han demostrado en el mercado que la innovación es la esencia de su modelo operativo, la naturaleza misma de su negocio.

 

Las empresas que consideran que esto es un desafío comprenden la innovación como una función complementaria, una actividad aislada o una adición a las labores normales de la compañía.

 

Un modelo integrado

Durante demasiado tiempo la innovación se ha visto como el dominio de las áreas de investigación y desarrollo o el equipo de desarrollo de productos, en lugar de ser totalmente aceptada en todas las esferas de la organización, tanto como un proceso como parte central de la cultura.

 

El éxito de las startups, impregnadas de una cultura de la innovación desde su primer día de operación, se ha convertido en el nuevo desafío para las empresas establecidas que lidian con constantes amenazas externas desde cualquier ángulo.

 

Al observar qué impulsa a las nuevas empresas, es posible identificar que han identificado una necesidad o una aspiración ignorada o desatendida en el mercado. La gente compra productos o servicios por una de dos razones: ya sea para resolver un problema, es decir, para eliminar el dolor o para buscar placer, o en su lugar para cumplir algún tipo de aspiración no realizada. Lo que permite que surjan nuevas empresas es la capacidad para identificar esas oportunidades. Esto no quiere decir que surjan empresas nuevas, sino que las organizaciones también pueden desarrollar las capacidades necesarias para aprovechar esas oportunidades sin ningún impedimento.

 

Una forma de hacer frente a esta problemática es reconsiderar por completo los problemas, requerimientos y las aspiraciones de los clientes, ya que siempre hay algunos que no se han cumplido. Esta alternativa se centra en la segmentación y tiene un riesgo latente: una vez que esas necesidades se arraigan, es sumamente difícil repensarlas.

 

El otro enfoque se refiere a hacer preguntas como cuáles son las competencias que hemos construido, cuáles son los productos que creamos, los activos, las habilidades y capacidades que tenemos. ¿Siguen siendo relevantes? Solo hay que tener claro que las competencias básicas viven más tiempo que los productos, pero no son para siempre.

 

Cambio de rumbo

En los negocios existen dos caminos: continuar operando de una manera funcional, como se ha hecho desde el pasado o cambiar a un nuevo enfoque, con un mayor énfasis en el rendimiento. Estas dimensiones implican un cambio en la velocidad con que una organización mejora su desempeño y crea valor para los clientes.

 

La optimización de la operación de manera permanente, implica mantener la innovación parar mejorar continuamente lo que ya existe. Es evidente que las organizaciones necesitan mejorar continuamente sus procesos y productos existentes, pero en algún momento, si realizan demasiadas mejoras continuas y no buscan formas totalmente nuevas de crear valor para sus clientes, la innovación se convertirá en una actividad rutinaria sin generar valor para la organización. Compañías como Kodak se volvieron completamente irrelevantes porque alguien más encontró una nueva forma de crear valor para los amantes de la fotografía y la tecnología.

 

La naturaleza de la innovación disruptiva es un intento de crear valor para los clientes de formas que antes no eran posibles; Blockbuster jamás contempló la posibilidad de crear una plataforma digital que supliera a sus sucursales de renta de contenido de entretenimiento. Sin embargo, el problema con esto es que va a mejorar a un ritmo mucho más rápido que un negocio tradicional y, en algún momento, puede incluso alcanzar un éxito mayor. Este panorama crea un dilema y una vez que cae en ese dilema se confunde y se paraliza y el negocio se vuelve lento para reaccionar.

 

El paradigma de riesgo

Aunque la innovación disruptiva parece ser el mejor camino, cada idea nueva no va a ofrecer un dividendo a largo plazo, ya que el riesgo de hacer algo disruptivo o reformular implica mucha incertidumbre.

 

Nunca se sabe, a ciencia cierta, cómo evolucionará el mercado futuro, la forma en que los clientes cambiarán, la manera en que la tecnología intervendrá. Muchos líderes creen que ese es el riesgo clave a mitigar y, por lo tanto, se mantienen alejados de la disrupción. No obstante, mantener la certeza y quedarse en un terreno conocido con los activos, modelos de negocios y marcos conocidos, se convierte en un riesgo aún mayor: volverse completamente irrelevante. Este tipo de organizaciones dejan la puerta abierta para que otra persona proporcione la innovación disruptiva, que probablemente será una nueva compañía o una startup.

 

Ser o no disruptivo implica riesgos. Una estrategia de administración de riesgos que ha tenido buena aceptación señala que la mejor forma de mitigarlos es tener un portafolio diversificado de productos y servicios. Por lo tanto, es importante contar con productos que estarán dentro de la reformulación y otros de mantenimiento que estarán en mejora continua. El truco está en no dejar que el modelo de mantenimiento impida jugar para ganar en el futuro.

 

La combinación perfecta

En la era actual existen empresas que han creado una línea de innovación que crea valor de múltiples maneras, de modo que, si alguien los persigue en algún ámbito, todavía quedan otros que deben abordar antes de que puedan superarlas. El modelo de innovación es bastante simple, es la combinación correcta de reformulación y mantenimiento de la innovación en conjunto. Lo que hace que Apple sea especial es que tienen un compromiso muy arraigado de ser únicos.

 

Por lo tanto, deben ser relevantes para el cliente, pero también deben hacerlo de una manera única que genere defensores y partidarios proactivos de su organización. Ser único es tan importante como ser relevante; sin embargo, el mercado se está volviendo impaciente rápidamente. Eso es lo que sucede cuando creas clientes adictivos y leales.

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