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Empresas tradicionales ante un nuevo entorno de negocios

Sólo el 63% de las empresas alcanza el desempeño económico planteado en sus estrategias[i], pero ¿cuál es la verdadera causa por la cual las empresas fallan en esta proporción sobre la definición e implementación de las estrategias? La mayoría de los ejecutivos aseguran que esto se debe a problemas en la planeación anual, asignación de presupuesto, falta de recursos o mala comunicación, sin embargo, el problema raíz radica en la definición de estas estrategias.

En principio, una estrategia organizacional debe de estar alineada a las ventajas competitivas de la empresa, es decir, a sus recursos y capacidades. En la práctica, sólo el 53% de las empresas plantea sus estrategias basadas en sus ventajas competitivas[ii], el resto, copia a la competencia o a empresas que considera “exitosas”.

Si a esto sumamos que en los próximos 5 años el 33% de las empresas públicas dejará de cotizar en la bolsa debido a quiebra, liquidación, fusiones o adquisiciones[iii], pone aún más en evidencia el desafío que tienen las organizaciones para adaptarse a este nuevo entorno de negocio que cambia 6 veces más rápido que hace cuatro décadas.

Actualmente nos encontramos en una restructuración masiva, tanto económica como laboral. Los avances tecnológicos han iniciado con una revolución global, principalmente a través de tecnologías en la nube, el big data, las economías colaborativas, entre muchos otros que han modificado la forma en la que trabajamos[iv]. Pero mientras que los cambios tecnológicos nos catapultan hacia el futuro, existen señales de un modelo económico en contracción. Justo cuando pensábamos que el precio del petróleo no podía caer más, ahora está oscilando cerca de los US$30 por barril, incluso antes de que Irán se abra para el negocio[v]. Empresas líderes se están enfrentando al fin del crecimiento en su productividad en donde sus empleados simplemente no pueden continuar incrementando su productividad por hora en las mismas magnitudes que hace unos años[vi]. Finalmente, solamente el 13% de los empleados a nivel mundial está comprometido con su trabajo (12% en México)[vii], lo que implica una baja en el ya castigado porcentaje de productividad.

Las empresas más competitivas de los últimos 15 años se han caracterizado por lograr cierto nivel de ganancias, contar con un equipo directivo capaz del control total (o mayoritario) de las decisiones, tener un enfoque hacia procesos de planeación y eficiencia operativa, asegurar la privacidad en la información y contar con estructuras jerárquicas robustas. ¿Por qué si nuestro entorno está cambiando tan aceleradamente, nuestra forma de trabajo continúa siendo la misma? Las empresas están embebidas en un entorno tan complejo, retador y cambiante que deben evolucionar para poder sobrevivir en un nuevo contexto de conversión de las necesidades apuntando hacia la adopción de una Organización Responsiva.

 

La joya de la corona: ¿Qué es una Organización Responsiva?

¿Qué tienen en común empresas como Apple, Amazon, Google, LendingClub, Netflix, Facebook, Starbucks y Tesla? Tan solo en los últimos 5 años, estas empresas han tenido un crecimiento en ventas del 55% vs. 6% del promedio de las empresas que cotizan en S&P500. Consideradas como organizaciones responsivas, estas están capitalizando exitosamente los retos y complejidades del entorno. Pero en la práctica ¿qué las diferencía del resto? Estas empresas han logrado evolucionar su forma de trabajar: tienen un enfoque fuertemente basado en el propósito de la organización (vs. beneficios económicos), donde la toma de decisiones no está centrada en el equipo directivo sino en el empoderamiento de los empleados, cuentan con procesos ágiles que permiten tener tiempos de reacción cortos, aseguran la transparencia en la información y han migrado de estructuras jerárquicas a redes de colaboración.

Lo más importante: una organización responsiva parte del liderazgo. Con el fin de adaptarse al cambio del entorno, el C-Level está adquiriendo mayor alcance y cada vez se está involucrando en una mayor cantidad de funciones y retos al engrosar sus responsabilidades creando roles de liderazgo híbridos que desarrollan las capacidades organizacionales a través de diferentes funciones. Dependiendo de las necesidades específicas de cada empresa y de la mezcla de fortalezas del C-Level, una organización responsiva puede distribuir estas nuevas responsabilidades entre su equipo actual o bien, agregar nuevas posiciones a su estructura.

Estos roles híbridos parten de 4 principios, los cuales se deben utilizar para crear nuevas capacidades en las organizaciones:

 

1.- Propósito: ¿Para qué existe esta organización? El motor del talento organizacional.

El propósito debe dar a las personas una razón para trabajar que vaya más allá del bottom-line de la empresa (ej. incrementar participación de mercado). Los empleados no se comprometen con la empresa sino con el propósito de la misma. Por ejemplo, el propósito de Tesla es “ayudar a cambiar rápidamente de una economía de hidrocarburos a una de energía solar”. De esta forma, todos los esfuerzos de la organización desde la estrategia hasta la operación van hacia la misma dirección; sus empleados se identifican con el cambio mediante el uso de energía solar y consideran que su trabajo tiene un impacto más allá del crecimiento o rentabilidad de la empresa. El principio de propósito detona el rol híbrido del Director de Propósito (Chief Purpose Officer).

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2.- Empoderamiento: ¿Cómo se traduce un propósito organizacional en productividad y compromiso? Convirtiendo al recurso humano en la ventaja competitiva más valiosa de la organización.

Esto implica manejar organizaciones complejas e interconectadas a través de redefinir límites y silos entre funciones, trabajar más de cerca e inteligentemente con proveedores, empleados y clientes. Por ejemplo, Google creó la plataforma llamada {re:Work} donde diversas empresas comparten tips, guías y casos de estudio de cómo empoderar a sus empleados en términos de desempeño, capacitación, prácticas de contratación, entre otros. El principio de empoderamiento detona el rol híbrido del Director de Personas (Chief People Officer). La importancia de este rol es tal, que algunas empresas como Burberry y Buzzfeed han establecido este rol formalmente dentro de su estructura.

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3.- Agilidad: Si todas las organizaciones deciden adaptarse, ¿quiénes liderarán el éxito? Quienes lo hagan rápido teniendo claro: quién es el mercado, qué quieren, cómo y cuándo lo quieren.

Desarrollar la capacidad de leer y actuar ante las señales de cambio, aprovechar estas señales para leer capacidades y hacer intervenciones en tiempo real y dejando de lado la toma de decisiones lentas por las jerarquías. En resumen, esto implica una toma de decisiones ágil que permita una cercanía con el mercado. Por ejemplo, Zara es una empresa mundialmente reconocida por la agilidad en sus procesos. Tienen una rotación en sus inventarios del 70% cada dos meses, lo que permite que su tiempo de reacción sea de semanas. Esto conlleva a que un mismo cliente en promedio visite 17 veces al año sus tiendas vs. el promedio de la industria que es de tres visitas. El principio de agilidad detona el rol híbrido del Director de Agilidad (Chief Agility Officer).

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4.- Aprendizaje: ¿Cómo se pueden adoptar nuevas prácticas de forma exitosa si se requiere ser ágil para ser exitoso? Experimentando e iterando

Es la habilidad para experimentar de forma rápida y frecuente, romper paradigmas y compartir conocimiento; en términos de procesos, estrategias, herramientas, modelos de negocio, etc. Utilizar nuevos enfoques y tecnologías para generar, probar y replicar un mayor número de ideas innovadoras de manera más rápida y menos costosa. Disminuir las barreras de colaboración y hacer que la información sea de fácil acceso. Por ejemplo, el VP de Productos de Twitter incluye en su esquema de colaboración a sus clientes; tiene la regla de hablar una vez al día con al menos 1 cliente sobre su plataforma con el fin de asegurar que su producto sea eficiente y fácil de usar. El principio de aprendizaje detona el rol híbrido del Director de Colaboración (Chief Collaboration Officer).
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Transformarse en una organización responsiva no implica ir al otro extremo, sino encontrar un balance alineado a la situación particular de cada empresa. Es decir, contar con redes descentralizadas no es equivalente a estructuras planas, ser transparentes no implica que todo es público, experimentar y aceptar errores no significa tener resultados completamente impredecibles, disminuir ciclos de iteración no se traduce en falta de visión a largo plazo, adaptabilidad no quiere decir falta de dirección, empoderamiento no implica una falta de liderazgo y una motivación intrínseca no es equivalente a ignorar los objetivos de la empresa.

El reto principal está claro: librarnos de los paradigmas actuales y evolucionar. El ritmo de transformación depende de cada empresa, lo importante es la evolución constante ya sea acelerada o gradual. Una organización debe ser receptiva a su entorno, contar con estrategias claras que marquen la ruta de acción y enfocarse en el factor humano que construirá la nueva realidad.

En Sintec tenemos clara la relevancia de una organización responsiva, por lo que estamos en continuo desarrollo de soluciones enfocadas en habilitar estas competencias en nuestros clientes.

[i] https://hbr.org/2005/07/turning-great-strategy-into-great-performance

[ii] http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/putting-strategies-to-the-test-mckinsey-global-survey-results

[iii] https://hbr.org/2016/01/the-biology-of-corporate-survival

[iv] http://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs

[v] http://www.eia.gov/petroleum/data.cfm

[vi] http://www3.nd.edu/~esims1/solow_model.pdf

[vii] http://www.gallup.com/businessjournal/188033/worldwide-employee-engagement-crisis.aspx

Este artículo está basado en la publicación “Responsive Leadership” de Mike Arauz realizada en Febrero 2016.

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